我对企业成长历程的诠释与分析

我对企业成长历程的诠释与分析

                          ——  余有亮

世界上任何一个事物都是从小到大，从弱到强，从无到有，从点到面，从表面到深入，这是世界上事物发展的基本规律，纵观企业成长历程也同样是照此规律成长，我们常说，“以史为鉴可是知兴衰，以人为鉴可以知得失”，当今社会竞争异常激烈，在社会生存只满足生计的人已经不能适应社会的发展，在取得生计的同时能不断追求更好、更多物质与精神享受的人刚好才只是适应社会发展，在取得更多、更好物质与精神享受的同时，还能探索社会发展规律以一技之长博得社会认同的人是真正时代的掌舵者，才是真正社会需要的人才。

做企业的大多有不乏类是的感叹：

1、            为什么企业创立之初所有人员都能不计个人得失，全心全意地为企业发展贡献自己应有的力量？是什么力量驱使他们为企业全心全意工作的？

2、            为什么当企业在不断发展，在不断扩大时，却发现我们的人员渐渐没有了往日的工作热情和对企业不计个人得失的精神抑或是这样的意识？在企业发展和壮大阶段我们到底又犯了什么错误导致员工不能像创业初期一样和企业同命运工患难？

3、            创业之初我们很累，但是我们确实赚到了不少钱，我们累的开心，但是企业发展了，壮大了，我们同样很累，原本我们认为企业壮大了我们会赚到更多的钱，可以现实却是我们不仅没有像以前一样赚到钱，反而还有衰退的迹象，这到底是什么原因？

本人，自接触企业管理至今已有3年有余，其中经历了管理规范的台资企业，也经历了不少小作坊式的民营企业，其中增长了不少我对企业成长的认知和看法，这得意于不少前辈老师的教导以及自己不断的学习和领悟，今天有幸大家一起分享我对企业成长历程的诠释与分析，不足之处尽请谅解！

企业的发展大致经历了以下三个过程，其中的特点我归纳一一总结如下：

一、        创业初期，小作坊：

² 企业规模：100人或以下的小型制造加工点；

² 组织结构：单一简单的组织结构，主要有生产、品检、办公室、财务、仓库等科室部门

² 老板角色：资本家+救火员+全能工

² 管理人员素质：大多没有受过专业的管理培训与提升，管理人员素质极差，大多不能胜任管理工作。

² 管理工具：亲情化管理+人治。

² 管理权责：权责不明，管理混乱。

² 特点说明：管理水平底下，老板亲力亲为，家族亲戚同舟共济，不计个人得失，为企业的发展贡献了应有的力量，但由于企业正处于创业初期的发展要求，为了节约成本，同时参与生产、销售管理的对象大多是老板的亲戚或朋友，为此大家都能以企业主人翁的意识工作，在此阶段企业上下一心能够做到“同心协力，同舟共济”。

²                 解决方案：在创业初期，此模式适合企业当时的需求，因此企业可以得到快速的提高与发展，但随着企业的不断壮大企业必须不断改进。

二、发展过渡期：从小作坊—规范企业

² 企业规模：100以上1000人以下的小中型制造生产、销售、研发企业。

² 组织结构：组织结构健全、，注重建立了从产品的研发、生产到销售的各个关键点的组织结构建设，但是管理体制仍然建立在半科学与科学之间。

² 老板角色：资本家+半个救火员+半个管理者

² 管理人员素质：素质参茨不齐，既有传统的老观念，旧模式的管理方式又有先进的管理观念、模式以及管理方法。

² 管理工具：半人治+半法治+半人性化管理。

² 管理权责：权责比较明确，但管理极其混乱。

² 特点说明：由于企业发展的需求，由于原来与老板一起打天下人员的能力已经跟不上企业管理和企业发展的需求，使得原本之前在企业勉强可以匹配的人力资源到此时已经阻碍企业发展，为此需求引进优秀的管理人才，引进科学的管理机制和方法，由于人才引进，新老观念以及管理模式的不磨擦，导致企业产生利益矛盾最终不在斗争中发展便在斗争中死亡。

² 解决方案：

由于企业进一步的壮大与发展，人员数量进一步扩充，老板再也不能像创业初期那样事必躬亲，亲力亲为的去操作每一件事情，加之老板管理能力、素质有限，老板及其亲属或朋友已经无法适应企业的发展，甚至已经阻碍了企业的发展，为此企业此时需要解决的问题有如下：

1、          角色的转变：老板及亲属要转变思想观念，要懂得什么是企业目前发展的症结，老板要转变角色，由原来的救火员、全能工转变为管理者、决策者。

2、          管理人员能力的提高：引进优秀个管理人才，弥补老板或亲属的不足。

3、          组织结构完善：建立健全及研发、生产、销售为一体的科学管理组织结构，企业壮大了需要分工合作。

4、          管理工具先进化：依据企业现状引进适合企业发展的先进管理机制或方法，为企业的发展开辟效率之门。

5、          管理权责明确：明确管理权责、明确分工，授权管理。

三、        企业稳定期：规范企业

² 企业规模：1000人以上中大型企业，是集产品研发、生产、销售为一体的大中型公司或集团控股企业。

² 组织结构：组织结构健全、，注重建立了从产品的研发、生产到销售的各个关键点的组织结构建设，管理体制科学、合理。

² 老板角色：资本家+企业家+管理专家

² 管理人员素质：管理人员素质高，符合企业发展需要，并能不断的开发、引进、培养、留用适合企业发展的人才。

² 管理工具：法治+人性化管理。

² 管理权责：权责明确，责任到人。

² 特点说明：根据企业发展要求，适时引进科学的管理体制，不断完善企业管理缺失，制定严谨、科学、合理的管理体制，在制度面前，人人平等、消灭特殊，培养员工以我是企业的主人的氛围,让员工充分参与企业管理，建立以企业为家的管理氛围。

² 解决方案：此模式适合本阶段的企业发展需求，但企业仍需持续改进。