[分享] 企业人才进出机制的建设（下）

企业就好比一个水池，优秀人才的引入相当于一个进水，退出机制则如同排水。人员退出机制的缺乏就好像一个池子里面只有进水口没有排水口一样。一个水池里面，如果长期只有水的流进，而没有水的流出，那么这个水池里的水最终也只能变成一池死水。如果只是引进人才，原有不合格的人才也不处理，那么必然也起不到使企业活起来的作用。尤其是对于国有企业，退出机制建设缺乏，员工能进不能出，干部能上不能下，是员工消极怠工，缺乏危机意识和竞争意识，各项管理制度难以发挥应有之功效的根本原因。

但是需要澄清的是，退出并不等同于解雇，退出机制的建设并不是直接就意味着企业裁员或者员工同企业直接解除劳动雇佣关系。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇等措施。退出包括暂时退出岗位或组织接受教育和培训等，如果教育培训结束后，员工能够达到企业的要求则可以继续在组织中工作。因此，在退出与解雇之间是存在一个缓冲带的，如内部待岗、试用期制、离岗培训等。

人才退出机制可以通过企业的日常绩效管理来实现，将优化流程、减少冗员、提高效率的工作在日常管理过程中完成。借助公平公开的绩效考核，根据员工的考核结果做好人才退出的缓冲工作。即：当员工绩效考核达不到要求时，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出反馈。比如说，对于那些本来很有潜力和能力，但是被安置到不适合它发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的岗位上去；而对于那些有学习能力，但由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面对退出企业的结果。

但是对于企业来说，裁员要上升到管理层面，建立人才退出机制，通过该机制激活人才创新、向上的精神，形成人才流动的良性循环，否则粗犷的裁员，会造成人心不稳、影响员工士气和忠诚感的不良后果。因此，要注意以下几点：

第一，企业真的在操作裁员时，一定要注意速度，最好都能在短时间内完成。因为无论工作做得何等细致，对于被裁的员工来说，心理上总会受到一定伤害，而且这种伤害也有可能波及到未被裁减的员工身上。

第二，考核标准要公开，操作程序要透明。当企业和员工真正面临裁员的选择时，裁员的操作程序将成为员工最为关心和敏感的重大事项，任何偏差和不公都会引起员工的激烈反应。裁员可以，但是裁谁要有理有据，企业要严格遵守裁员的政策，制定严密规范的实施程序，公开有序地稳妥操作，防止因人而异、暗箱操作，使员工产生不公正感，引发新的冲突。

第三，企业要注意裁员的手段，尽量采用人性化的措施避免矛盾。企业要让员工在平时就充分认识到裁员的重要性、必要性和紧迫性，及时将裁员的具体实施政策特别是与员工切身利益密切相关的重大事项向员工解释清楚，耐心倾听员工的心声，了解员工的意愿，稳定员工的情绪，消除员工的顾虑。一方面，企业要避免采用强硬手段和不理智的做法，尽量理解被裁员工的心情，善待员工，采取体贴的管理方式，让被裁员工体面地离开企业。另一方面，管理者更要善于用一种乐观方式传达企业的远景和目标，重振留任员工的士气，使企业尽早回到正常的轨道，不断改善企业的经营业绩和公众形象，实现裁员的初始目标。

还有一点，当被解雇的员工以前在企业中占据要职，并且由于工作性质掌握着企业的信息资源如客户资源等，或者掌握着企业所需的核心技术，而企业又没有相应的机制控制着这些信息资源，也无法及时找到可以替代他们的人，这时对企业来说员工退出之后带来的损失是很大的，但是绝不能因噎废食，把不称职的员工留在企业中。这时候企业最明智的做法就是建立各种防范机制，如为了减少信息资源会随着员工的解雇而流失，可以建立企业的信息管理机制，由企业来控制和掌握这些信息，任职这只是起到中介的作用；在企业中实行接班人计划，把是否培养出接班人作为绩效考核的一个指标，这样一旦这些人要离开，企业也就不用担心找不到接班人了。

“流水不腐，户枢不蠹”，企业只有通过有效的人才进出机制的建设，才能不断展现和焕发出活力。