培训的秘密之一——培训前期的调研与设计

这是《培训的秘密》的第一篇，内容聚焦于课前调研和课程设计。

系列文章《培训的秘密》通过本人作为讲师所经历的一次项目管理培训，揭示如何利用项目管理培训来提升企业的整体项目管理能力，给读者介绍如何促使管理培训能学以致用，什么是让企业的培训投资得以“变现”的秘密，其中包含了种种翔实的培训策划、准备、授课及推动课后应用的方法和技巧。

本文的阅读对象主要有两类，一是企业中的培训负责人，他们往往要承接业务部门的需求，为他们组织培训。而难题是如何从学员和讲师两端着手保证学习效果，更难的是如何促使课堂上的知识在实际工作中得到应用，进而转化为工作中的绩效。

另一类目标读者是企业中的中高层领导（包括PMO），他们往往受困于下属意识和技能不足，无法实现对工作目标的期待，迫切地希望通过培训提升下属的工作能力，提高工作绩效。

最初的培训需求信息是林经理跟我沟通的。林英是深圳亢通科技公司的人力资源经理，她告诉我，他们公司想对大概20人进行项目管理培训，他们领导觉得项目经理们的管理能力明显不够，迫切需要提升。关于培训对象，林经理说估计20人是研发部门的项目经理和经理，还会补充一些其他部门的经理和骨干人员，总共30多人。一年前也办过一次两天的项目管理培训，这20人大部分都参加过，但学完之后没什么变化。最后她强调，这次培训务必要达到实用化的效果。

这些信息是有用的，但是要基于此来设计一次项目管理培训还远远不够。在这个基础上，我还要挖掘更深入的东西。

亢通科技的主营业务是一种通信设备研发、生产，这种产品的市场不大，但国内同档次竞争对手不多，所以业务形势很好。我的助理小丹告诉我，亢通科技的四位创始人都是从国内最大的那家通信厂商出来的工程师，技术都很强，他们的研发总监就是创始人之一。公司的产品专注于大厂商都不愿意做的一个冷门的小众领域，创立至今有5年了，发展速度很快。

在为他们提供培训方案之前，我们向林经理了解了更详细的情况。

亢通公司目前有二三十个研发项目，最主要的几个重点项目已经严重延期，其他项目应该也是大概率要延期。高层领导发愁的不是订单，预计下半年会有几个更大的订单，揪心的是能不能如期完成研发、生产、如期交货。在上个星期的公司会议上，五个重点项目的项目经理都挨骂了。研发总监冯总要求林英务必迅速把项目经理的能力提高起来。公司现在已有近100位研发工程师，其中20人左右是项目经理。制度方面，研发部有一个项目管理流程，这是去年由冯总制定的。现在研发部中的大小事情，甚至重点项目的具体工作都由冯总亲自安排。

林英希望马上能看到培训大纲，我很理解她现在的压力。我先向她介绍了主体内容和我们实施培训的思路和原则。从培训目的来说，我们和亢通科技是一致的，都希望在课后能把项目管理尽快应用起来。至于如何保证培训的实用性，我们主要是通过4点来实现的：

第一，培训内容和案例的定制，案例教学。主案例会选用亢通科技的以往真实项目，其他案例会选用他们同行业优秀和反面的例子。通过培训内容和案例的定制，来保证在项目管理复杂的方法体系中，我们选择的培训重点完全适用于亢通科技，而且让学员感觉到所学内容离自己很近，而不是一个高高在上的理论。

第二，提供范例和模板。这大大降低了学员课后起步应用的门槛，就如同书法、美术、运动之起步于临摹一样，学员们可以参考着范例和模板先马上起步应用。

第三，对课后实践组织、督促和指导。通过讲师和亢通公司的组织和督促，使学员们趁热打铁，马上把项目管理方法应用到实际项目当中，并对他们加以指导，让他们在实践中不断改进。

第四，企业项目管理模式的改善建议。影响企业中项目结果的另一类重要因素是项目运作相关的流程、规范以及软环境，这些因素要与项目经理能力提升同步进行完善、提高。

同时我也提醒了林英，这个培训本身就是一个企业管理项目，要想保证它的效果，需要双方密切配合，她们也有不少工作要做，而不仅仅是简单的上课。

我跟林英在电话和微信里沟通了好几轮, 林英问得很细，我给她讲了几个同类企业培训的过程，让她看到了培训所涉及到的案例、模板、对学员实践作业的点评材料等等，最后她告诉我领导同意了，而且说培训越快越好。

关于课前的一系列准备工作，小丹跟林英拟定了一份双方的任务清单，我们要做的工作包括：

①　电话调研：针对领导和项目经理

②　分析电话和问卷调研结果，归纳结论，编写出调研分析报告

③　培训方案（内容结构）设计

④　内容定制：案例、范例、疑难解答

⑤　培训书面材料（教材、案例册页等）制作

⑥　准备学员的奖品

⑦　林英要做的准备工作包括：

⑧　确定学员名单

⑨　协调领导和3位项目经理配合讲师进行电话调研工作

⑩　组织全体学员作问卷调查

11　确认培训方案

12　培训场地和设施的准备（有专门的细节清单）

13　关于培训的通知与动员

14　收集学员培训实践项目清单（每学员须申报一个实践项目）

林英的动作很迅速，参训名单很快就出来了，调研名单和时间也很快发给了我们。她的性格很干脆，做事很麻利，我们后来知道，有一位部门经理说现在搞培训解决不了什么问题，一位项目经理说工作很忙，不想接受电话访谈，都被林英给直截了当地怼回去了，哈哈。听林英说起这个事，我能想象出当时他们公司中的氛围很紧张。

小丹和林英进行了前期的准备工作之后，调研很快就开始了，包括这几个方面：问卷调查、电话访谈和文档查阅。其中最重要的是电话访谈，我访谈的目的是找准问题、定准需求，以便编好教材和案例。

我首先和他们研发总监冯总通了半小时的电话，我请他从这个培训的初衷谈起。冯总先说他们的项目经理其实都是技术骨干，不会管理项目，也不爱做管理工作，包括他发布的那个项目管理流程没什么人执行。希望通过这个培训，让项目经理们重视起项目管理工作，用上项目管理方法和工具，以便保证好项目的结果，特别是下半年几个重点研发项目的结果。

接下来是更关键的内容，“您希望这个培训在哪几个方面能改进项目经理的工作方法？您平时有没有观察到这批项目经理存在哪些不好的工作习惯？能不能举一些具体的例子？”

一提起这个话题，冯总的话就收不住了，他说归纳起来有这几个方面：

首先，项目经理不会控制项目，总是没有办法按原计划达成项目结果，甚至目前公司全体项目的按时达成率是零！眼看着项目一天一天延误下去，项目经理要么坐视不管，要么无能为力。

其次，项目经理不会管人。人是交给项目经理使用了，但项目团队的氛围很差，甚至谈不上项目团队。以前大家还愿意加班，现在找理由不加班的人越来越多了，而项目经理只会向领导报告说人手不足。现在冯总只能每天晚上都坐镇公司，陪着他们加班，给他们开会。

意外出的比较多，项目经理基本上没有提前考虑风险，经常忙于救火。

项目文档乱七八糟，无论是技术文档还是管理文档，比如项目计划跟当前的现实情况就相差十万八千里，什么时候想找正确的文档都很难找到。关于项目管理方面的操作要求，冯总写出过一个研发项目管理规范，短暂地推行过一段时间，后来项目一忙起来各位项目经理经常找各种理由不执行，冯总也就没有强行要求。

还有，沟通比较差，无论是跟客户的沟通还是跟领导和合作人员的沟通，客户向公司领导反映过好几次。

接着我让冯总总结一下，是哪几个主要因素影响了公司项目的按时达成。冯总说，主要是项目管理不得法、控制不力、团队管理不良。

我最后问冯总，本次培训哪个内容应该是重点？冯总说：“首先是项目管理意识，这方面项目经理欠缺的比较厉害，梁老师，您一定得让他们透彻的搞明白，自己是个什么样的角色。然后就是项目管理的系统化方法和技巧，最好能够给项目经理一些工具，总之希望他们在培训后能马上应用，使项目状况有一个明显的改观。”

接着是对项目经理们的访谈，林英按我的要求安排了三位，分别一对一地进行。我跟他们的沟通主要都有三个内容：当前所负责项目的情况、在管理项目的过程中有什么困难或者困惑、最想通过培训提高自己的哪方面能力，其中第二个方面展开详谈。

第一位项目经理是沈涛，他负责公司当前最重要的A项目，也是冯总表示不满意的项目经理之一。

沈涛谈了很多。A项目的目标是开发一套通信设备，客户是一家通信大厂商，项目的合同金额很大。项目目前处于调试、修改状态，已经延误了三个月了，客户严重不满，目前项目团队的压力很大。

关于延误的原因，沈涛说，一开始大家对这个项目都没有考虑得太细，而且迫于客户的压力，领导承诺了8个月完成样机定型。没想到一些技术问题很复杂，技术方案就变了三次，这既有客户的原因，也有我们自己的原因。最后的这次变更对他打击比较大，也让项目团队彻底失去了工作干劲。

项目的人手一直很紧张，而且新人的加入一直就没有断过。一开始大家还愿意加班，现在大家都疲惫了，人心也不稳了，他凭借个人关系还挽留下一位想走的最强的开发骨干，而领导还觉得他不会管人。他做这些杂事儿也极大地干扰了他自己的技术开发工作，他觉得自己的主要精力应该投入到技术上来。而对于项目成员，他应该做的是下达任务和催要结果。现在他一个人在做两个人的工作，每天都加班到十一、二点钟，有时甚至到两、三点钟，疲于奔命，个人状态也不太好，好几次顾不上和客户及时沟通就被投诉。也没什么时间来写文档，计划更不用提了。计划不是没写过，其实写了也没什么用，计划没有变化快，后来干脆就不写了。

项目刚开始的时候还是很想好好管理这个项目的，每周开例会，现在不开了，有什么事情抬头就跟大家直接说。现在反而是冯总经常找我们开会，一有什么事儿就开会，一开会大家就挨批评。

谈到这次培训他的学习目标和重点，沈涛说他对于项目管理只有一些不系统的认识，很想通过案例看看在同类项目中那些优秀项目经理是怎么进行管理的。学习内容方面，他最想学习的是一整套系统方法，其中重点关注项目不顺利、偏离了轨道怎么办，怎么应对“计划没有变化快的问题”，最好能有一些简洁的工具。

另外两位项目经理比沈涛年轻，谈到的情况大部分和沈涛类似。

第二部分调研是问卷调研，是针对全体学员及其领导的。在林英的督促下，全体学员在三天内都在网上填写了问卷，小丹帮我把数据整理成一份报告。

通过问卷我掌握到的情况——

l  所从事的项目的类型

l  个人负责或参与过项目的数量

l  做项目的时候使用项目管理软件工具(诸如MS Project)的频度

l  所在的项目团队人数

总的来说这一批项目经理新手居多，负责的多为小型研发项目。

l  公司项目不成功的主因：

l  公司的项目管理规范如何：

l  身为项目经理难以解决的困难（本项及以下各项问题均为原始文字摘录，汇总自全体项目经理的意见）：

ü  前期项目开发计划制定对风险的把控

ü  如何提升团队的积极性

ü  一些受外界限制的问题，这些问题前期不重视，后期解决需要外界协助，造成时间紧张

ü  1.前期计划不充分导致后期出现漏洞 2.部门与部门之间沟通和协调出现问题。3. 风险评估有问题，发生了风险事件

ü  ……

l  项目经理的常见错误或欠缺的能力：

ü  目标不明确，计划不充分

ü  对风险预期不够

ü  项目开发计划表评估不准确

ü  前期考虑不全面，任务颗粒度划分不够清晰，细节处理和把关不足，项目控制力差，逐渐偏离目标太远

ü  沟通不及时，会造成目标偏离

ü  过程监控较少，项目组成员沟通较少

ü  ……

l  希望通过培训帮您解决什么问题或得到收获：

ü  项目开发计划，项目时间管理

ü  如何有效的带领团队提升和改变

ü  评估项目存在的风险   

ü  1. 沟通方法    2 .提高工作效率    3 .对计划有效的实施

ü  1.如何管理项目其他成员开发任务分配，协调，进度跟踪；2.如何有效沟通传给项目成员要完成的事情而让其乐于接受；3.如何做到目标时间达成和质量达成的统一

ü  1.怎样进行风险管理；2.项目计划如何制定；3.项目执行过程如何控制时间

ü  ……

汇总以上项目经理的意见，在谈起遇到的管理难题及自身欠缺时以下三项内容最为突出、意见最集中：

l  项目目标、范围及其变更管理（完整性、准确性、受控性）

l  项目计划制定（计划的全面性、详细性、系统性）

l  项目风险管理

少数人提到以下三项：

l  沟通、协调

l  团队管理和资源管理

l  过程控制

而自己最希望提升哪方面的能力呢？哪项内容是自己学习的重点？意见集中在以下4个方面：

l  计划制定

l  风险管理

l  沟通协调

l  过程控制

需要注意的是，不能仅根据上述内容就做培训大纲和案例的定制。这些内容需要分析挖掘，有些问题他们自己并没有意识到，有少数人甚至会不自觉的掩饰不足。

纵观亢通科技项目的全过程，之所以诸多项目都出现了类似的负面结果，多种因素都起了作用：

项目一开始，项目预期成果和工作范围的不明确为项目打下了不好的基础。然而实际的计划却又比较简陋，这样就出现了很多问题，比如功能变更、工作量增加、资源不足、与客户沟通不良发生争执等等，这非常考验项目经理的控制能力和解决问题的能力。然而作为技术高手的项目经理，他们关注的重点和日常精力并不在管理上，这方面的能力也比较弱，再加上团队能力和表现不良，无法靠团队的积极性和合作来克服困难，同时事前对这些问题也没有预见和准备，于是问题就爆发成大障碍、大矛盾。这时候单靠技术能力已经很难解决问题了，更多的要靠沟通协调的办法和技巧，而这又是项目经理的短板。为什么公司里100%的项目都延误？就是因为大部分项目多多少少都在重复上面的过程。

在这些问题当中，参与调查的项目经理更多的会去强调工作范围、变更、计划和风险管理的问题，而会有意或者无意的忽略了过程控制和沟通协调方面的问题，原因可以理解。

还有两个重要问题是调研对象没有直接表述出来的，一是管理意识，二是管理规范，也就是公司的项目管理体系的问题。我概要性地查看了亢通科技的项目管理规范文件，比较简单，总共有两份文件。第一份规定了项目的过程，是流程图的形式。另一份规定了项目全程应该提交的各种文档，一共有6份，都是需求、设计、代码方面的技术文档，说明和要求不多。这两份文件起到的作用比较有限。

关于项目经理的意识，最明显的有两方面问题，首先，很多项目经理们名义上是项目经理，但从内心上他们认为自己是个技术高手，因为他们技术好，所以公司才让他们担当项目经理。所以把技术工作当成他们的“正事”，而项目管理工作仅仅是“副业”。其次，项目经理们在遇到障碍时有“坐等”的心理，追求项目成功的紧迫感和主动性不足。

我把调研结果和分析写成调研分析报告，林英看了说她觉得这能说明很多问题，她想跟冯总沟通之后再约个时间跟我讨论。

我要接着设计课程内容。对于亢通科技，应该通过培训来解决的重点问题是哪几个方面呢？

亢通科技要求的是两天的培训，一次性的两天培训当然不可能一下子让这些学员变成项目管理高手，我们培训的目的是先解决基础问题，首先要促使公司大部分项目从跟着感觉走的状态中脱离出来，转换到正确的轨道上运行。要做到这一点，项目经理个人层面和企业组织层面都要进行改善，培训主要针对项目经理个人的意识和技能。对组织层面的问题，我们会给亢通公司管理层提出组织级的改善建议。

以上的六个部分内容，都由以下结构展开教与学：

1)      方法与技术的讲授

2)      案例分析

3)      互动研讨

4)      经验、技巧、优秀范例和工具的介绍、展示或示范

5)  疑难解答

对于以上的1)和3)，要针对亢通科技的特点进行调整；

对于2)，要在调研的基础上进行专门的编写；

对于4)，要在以前积累的材料中进行选择和组织。

整个培训课程设置一个主案例，该主案例来源于亢通科技以往的一个典型项目，它在项目管理的各个方面都有表现，用于引导学员在全过程中从全局的视角来剖析项目的各过程和各领域，使他们在两天中逐步建立项目管理整体思维，同时拉近项目管理方法与学员间的距离，避免他们产生“项目管理太高大上，我们不需要，我们也用不上”的感觉。为了编制这个主案例，除了要综合运用电话访谈内容和问卷调查结果，我还让林英补充提供了几份以前项目的资料，还参考了以前在电子和通信研发方面的积累，编写基本上花了两天的时间。

除了主案例以外，大纲中的每个部分都安排了几个案例，用途之一是项目管理方法和技巧的示范，其中大半配合书面材料；用途之二是通过正反对比建立正确思维和意识。

对于大纲中第4部分内容“团队建设”, 学员学习的终极目标是掌握建设团队的实战技能，这里面有大量与团队成员沟通的实战技巧，更适合用情景模拟演练的方式来学习，限于时间，本次培训仅重点学习团队建设的常用措施和技巧。对于与成员进行沟通的方法与技巧，与其他沟通协调技巧（如与客户或供应商沟通）一起留待以后用情景模拟演练的方式培训学习。

除了以上各重点，其余的是非重点内容——

l  成本管理

l  质量管理

l  沟通管理：例行性沟通部分（周报、周例会）结合到6.过程控制当中，其他省略。沟通协调技巧的内容多、篇幅大，需要以后另找时间，用模拟演练的方式来学习提高。

l  采购管理

l  干系人管理

关于以上培训的设计，我跟林英和冯总进行了讨论，他们详细询问了设计中的一些要点将来在课上和课后是如何体现或操作的，另外林英问了案例的设计及其在课堂上的展现，冯总还对课后实践作业提出了两个要求。最后，决定按这个设计进行培训准备。

全文未完，待续，见《培训的秘密之二——培训过程保证》

n  深圳市砺志企业管理咨询有限公司首席咨询顾问

n  专注项目管理培训和咨询辅导18年

n  10余年惠普和联想项目运作实践

n  曾为超过400家大中型企业提供项目管理培训和咨询服务

n  美国项目管理学会PMP，美国项目管理学会OPM3研究小组成员

n  所开发的《项目管理生根计划》系列应用课程荣获《商业评论》杂志颁发的“人力资源最佳实践案例金奖”和《培训》杂志颁发的“中国企业最佳学习项目奖”