定岗思路分析

企业的定岗定编工作是一项看似简单实则困难的一件事。说其简单，是因为有很多定岗定编工作是对企业局部进行分析，确定岗位和人员编制，但是这种头痛医头、脚痛医脚的做法只能减轻企业痛苦，却不能祛根。

作为一名咨询人员，我们应该先从企业的整体出发，再考虑局部，统筹各种因素，确定岗位和编制。通过半个多月的实践与理论学习，笔者认为定岗定编是一项系统工程，如果要做好，必须把工作做细，这是一个梳理过程，好像女孩梳头发，先得痛一痛。影响定岗的因素有很多，笔者分析如下。

1、组织结构

组织结构是定岗的前提，因为岗位的设计是在部门确定的基础上进行的，部门职能，实际上是部门各岗位职能的集合，如果组织结构不能敲定，部门设置也就出现了问题，定岗只是空谈，失去了意义。

所以，当企业的组织架构，即部门职能和管控方式不能适应企业发展时，必须进行再设计。越过这一步进行定岗定编纯粹是缘木求鱼，不可能解决企业的实际问题，如果企业的高层意识不到这一点，咨询师应该去引导客户去发现这一点。

2、关键绩效指标（KPI）

企业KPI从上到下分解下去，才能正确引导部门的日常工作。只有全部部门的KPI达到预期，企业KPI才能有个好收成。部门KPI是部门员工工作的风向标，岗位设置也要为此而服务。

例如，工保部如果以维修为导向，强调工时制，当维修量不饱和时，则会出现工人不把故障处彻底维修好，增加了维修次数，也增加了企业的成本。而企业KPI是为了降低维修量，加大保养，减少维修成本，分解到部门，则要以维护保养为主，这时，部门的岗位职责都会偏重于保养，部门岗位设置也会有变化。

3、工作职责分析

当然，企业定岗定编时，组织结构是已经存在的，分析就应该把现有部门职能与岗位职责进行对比，也就是三级职能分解和五角色的一种变相应用。部门职责具体要访谈部门负责人、负责人直属上级和相关领导，而岗位职责是对下属员工的访谈，通过部门职责和岗位职责的对比，就会发现某些部门可能会出现职责重叠，职责漏项，某一岗承担太多的岗位职责等等。不同岗位角色是否也存在重叠，角色是否存在缺失？工作分析让我们初步探究了部门内部的责任分工情况，通过咨询师的经验和行业数据分析可以得出一些初步假设，但是岗位职责绝对不能作为定编的唯一依据。

4、工作内容分析

笔者将从工作内容入手分析定岗，具体包括工作量、工作结构、工作强度三个维度。

4.1工作量分析

工作量分析是定岗的必要步骤，如果很多岗位工作量不饱满，可能就会考虑一人多岗，减少岗位的数量，从而降低企业人工成本。工作量分析可以通常可以采用工时、计件等量化的方法，但是这主要偏重于工作重复性、单一的部门，比如生产部门、销售部门。而对于二线职能部门，工作量分析采用观察法、访谈法等定性的手段，当然，还要结合部门KPI考虑。例如，某公司人力资源部，部门KPI是全员劳动生产率、培训计划完成率、员工流失率，如果该部门这些关键指标都没有完成，除去人员素质问题，笔者可以判断他们的工作量是不饱和的，针对本职工作，要么就是没干，要么就是干了不相关的事情太多。

这里谈到的工作量是指本职的工作，且随企业战略的改变而发生变化，部门不应该做与企业发展相悖的事情，也不应该做其他部门本该做的事情，总之，企业在变化，部门也要相之变化。

4.2 工作结构分析

工作结构分析，主要是针对例行事件和例外事件而言，如果某岗位例外事件工作时间占了全部工作时间的50%以上，这个岗位也就失去了其存在的真正意义了，建议撤岗，其职责进行重新分配。

4.3 工作强度分析

如果某岗位持续每天工作时间在10小时以上，且这样的工作日占了全年有效工作时间的30%以上，则认为该工作强度分布不均。

5、管控方式

谈到管控方式，如果是大型的企业集团，主要包括财务型、战略型和运营型三种，不同的管控方式，其组织架构是有差异的，财务型是管理最少的，基本上不会去设岗；战略型次之，一般会委派高层过去进行管理和监督，战略上也要求下属公司服从于总公司的战略发展要求，而运营型是管控最严的，各层级都会委派过去，还会进行合并和拆分，岗位也因此会发生改变。

一般的企业，管控方式更多的体现在企业的组织架构和部门设置上，包括管理的权限与职能，详见上文。

6、人员素质

谈到人，一般认为不应该成为设立岗位的原因；相反，因人设岗让人深恶痛绝。但是，凡事都不是那么绝对的，笔者认为一些高层次管理人员，市场稀缺人才可以作为因人设岗的前提，企业按照这些人员的具体能力、技术、管理素质进行筹划也是合理的，但是越往基层就越应该因事设岗。

华恒智信咨询师  张伟