[分享] （连载）点评名企人力资源管理（二）—— 百度的困境

从中关村北大资源大厦里十几人的小团队，到全球最大的中文搜索引擎，百度仅仅用了5年的时间。这个年轻的成功企业，在名声雀起之后，从管理到研发，都与从前的那个小团队不可同日而语。但是随着公司不断的扩张，百度也出现了各种问题，尤其是人才选不对留不住的情况更引起了社会广泛的关注。

1.    企业高层频繁出走

从2006年开始，百度的高层出现接连不断的离职情况。从技术总监刘建国和首席构架师周利民的离开开始，主管品牌推广的原凤凰卫视推广人梁冬，首席运营官朱洪波，后来继任COO的前苹果公司中国总经理叶鹏、主管搜索引擎业务的市场总监边江、百度Hi的产品经理等都相继离职。他们中绝大多数人的供职时间都未超过两年。

2.    百度普通员工流失情况严重

从2006年到现在，百度下面技术、市场拓展、产品、销售、商业运营等五大部门中的各层级员工频繁更替，出走现象不断。尤其是08年百度业绩开始出现下滑后，员工的流动比例更是大幅增加。据某些渠道的消息称，09年百度有些部门的员工离职率超过了60%。

点评

百度在对人的管理上有很多地方值得我们学习，比如，其针对技术人员的培养、晋升制度在国内一直比较领先。又比如，尽管其各层级人员不断出走，但百度总能迅速通过各种渠道找到替补人选并就职，充分体现了百度对人才的吸引力。但是这些吸引到的人才就是百度真正需要的么？吸引、培养的关键员工又怎么更好的留住呢？这些是摆在百度面前的当务之急。

百度：识人无术！

建议：用人才管理定义百度人才

做为国内最好的IT企业之一，百度人员流动如此之频繁，甚至高管的赋役时间都很短，这不能不让人想到百度选人的标准是否有问题。在人才管理这种全新的视角下，百度该如何定性人才？

CIPD曾提出企业定义“人才”应该充分考虑以下特征：在特定的组织框架下；与行业类型和行业特点密切相关；动态的，很可能随着组织变化而变化。人才管理时代更强调人才在特定环境特定时间做特定的工作。

百度高层频繁离职之后都能迅速找到接替其工作的人，但是很快就再度离职，可见百度考虑的仅仅是个人能力没问题，但却忽略了与组织的适配度。百度尽管挖到了有才能的人，但却不是适合百度的人才。

而怎样才算定义了人才呢？在我看来，对于百度来讲定义“人才”应该注意这几个方面：组织愿景、企业文化、组织内绩优员工表现和行业内或国际知名同行标准。之前，百度过于追求与国际同行的比较，忽视了“人才”与组织文化、愿景的契合成度，于是费尽心思招来的人工作一段时间后发现不能与公司前进的方向保持一致，于是只能选择离开公司，这在百度的高层中体现的最为明显。

找到企业独特定义下的人才在人才管理时代尤为重要，否则围绕人才管理的一切工作将没有价值，用人标准已远不是学历、经验所能解决的问题。

百度：育人无方

建议：用人才管理的理念规划员工生涯

百度对技术人才的重视程度很高，在公司内部也形成了所谓健全的培养和发展制度，比如把技术岗位分成9个序列57个发展职称，并且当员工达到一定高度后可以选择转向管理或继续进行技术攀升。但是由这些技术人员转型成的管理人员往往趋向于“就事管事”似的管理，对“人”的管理能力普遍不足，这为员工的频繁流动买下了伏笔。另外，百度虽然为技术人员设立了57个发展职称，但是员工晋升时所需跨越的层级过于繁复，使得一部分员工逐渐趋向于跳槽以获取更多的工作挑战。

对于非技术人员百度的投入非常有限，这和百度本身重技术的理念有关。但是市场拓展、商务运营等都是非常重要的部门，这些部门的员工不光在薪酬、福利上与技术员工有很大差距，在个人的晋升、发展机会上也远比不上技术人员，因此这部分人的流失率在百度公司尤为严重。

百度：管人无据

建议：构建健全的人才管理体系

百度要从根本上解决人才选不对，留不住的问题，可以借鉴一下李宁的人才管理思路（参考：“连载（一）李宁的人力资源管理变革”）。

首先，百度需要从企业战略层面明确哪些是百度定义的“人才”，然后将“人才”的吸引、发展、保留作为公司的核心战略进行推行。这里，百度需要平衡对技术与非技术员工对待上的差距，核心“人才”绝不仅仅是核心“技术人才”。对于技术管理人员管理能力不足的问题可以通过领导力发展中心的建设来解决。

同时，百度的人才库与人才梯队需要得到质与量的双重补充。对于重点发展、保留的员工，百度需要有体系话的培养方式：如针对员工特点进行培训；赋予更具挑战性的工作，在实际操作中得到锻炼；言传身教高层的管理经验等等。

但是，要让这些工作真正落到实处，达到更好的效果，必须要求百度的人力资源工作者跳出原先的事务性工作模式，理解并践行人才管理理念。人才管理的核心理念在于以“人”为主线构建人才管理培养与发展体系。重视人，正确培养人并有效的保留他们。