岗位交流和挂职的思考

      我们公司从总部到省级公司，再到市县公司每年都会组织大量的人才岗位交流和挂职，目的主要：一是培养人才，打造和建设公司核心人才团队；而是通过挂职和岗位交流对口支援那些人才不足的市县分公司，增强市场竞争力。三是通过这种三月到一年不等的挂职和岗位交流市省、市、县可以相互学习日常工作中优秀的做法，从而可以是挂职和岗位交流的人员回到自己公司后进行推行。从总得来看应该是非常好、也是非常可行的。

       记得有一次我下载了一个美的公司的管理制度，其中就有个制度模块包括了挂职和岗位交流，只是一些操作和细节上的不同。

       在具体实施过程中效果感觉真实一般，并没有和预期的那样好。

       岗位交流一般都是选拔公司各个专业骨干员工参与，大家都知道，核心骨干岗位人员配置一般都是一人，很少有两人或以上的，那么在具体人员交流过程中，这个骨干员工还需要承担原单位本岗位核心工作，这个时候在其他公司就很难抽出精力再来深入钻研交流的岗位工作内容，虽然，每次人力资源部在事先组织时都会要求派入部门对交流人员做出详细交流内容计划及提升的核心素质和能力，交流结束要求派入部门对交流人员表现进行评价并邮寄本单位领导，作为交流人员年度绩效参考。但是效果往往还是不佳。

      挂职一般是领导岗位，一般部门经理、副总等，挂职时原来岗位工作会有人暂时顶替，挂职人员可以一心投入挂职岗位，但是也存在一些问题，例如集团人员到省挂职，如果表现好还把，不好很可能回不了原岗位，因为你在挂职时已经安排你的副职位（如副经理）代理你的全部工作，如果是你，你也会担心你的副职会在原单位取代你，造成以后会不了府。

    挂职和岗位交流已经推行了很多年，但是很多实质性的弊端还是很难解决。而且人员挂职和岗位交流费用相当高。特别是搞不好因为把某些单位核心人员安排交流造成公司业绩下滑，很多东西谁能说得清楚。