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自去年进入公司以来，我的经理和分管中心副总就一直向我表示，目前师带徒存在许多问题，需要进行调整。( F& d0 ^& e/ @9 q
经过一个月与各级人员的一对一访谈，我对当时的师带徒的情况有了具体了解。公司其实没有正式的师傅，所谓的师傅就是在此岗位上工作时间长一点的老员工；对于如何带新员工，他们从没有接受过系统的培训；在带新员工的过程中，是没有任何计划，也不考核的。新员工入职一个月或两个月后，师傅综合评价（主观评价）认为不合适的，一般就会淘汰；师傅认为合适的，就可以继续留下来。在带人过程中，师傅总希望新员工能分担自己的工作，所以常会把基础性的重复性的工作交给新员工。有的新员工受不了这气，就主动离职了。再加上薪酬没有优势，致使公司的基础岗位人员流动性比较高。
0 s4 k+ n. P" ]0 B5 q访谈结束后，我做了一个访谈总结报告。报告思想有两点：一是对导师自身进行培训，提高他们带新员工的能力；二是建立导师管理制度，将导师带人纳入考核程序，同时发放津贴，并辅以其它激励手段。
4 e6 y- ~5 |0 m公司高层让我先做了管理制度，再组织上课。于是，花了一个多月时间，我将管理制度做好了。同时，这段时间，我把各部门的导师人选确定下来了。
2 S' ]. f, }0 O/ X3 x召开说明会那天，除公司高层（也是股东）外，其余人员全是抵制的声音。当时加入公司也就三个多月，群众基础建立得不够广泛也不够深入，所以这情况在我预料之中。
: I9 Z% k: G1 H- @: h6 ?+ ?为了争取到部门经理的支持，我决定再尝试其它办法。这些部门经理都是加入公司三年以上的老员工，去年刚提拔为经理，他们是一个圈子里的人，如果有一个人不同意，其他人也会与他保持一致。考虑到这点，我找了几位与我比较熟一点的经理，私下与他们逐个沟通。他们对当时的情况也不太满意，希望有所改变，所以决定试行。但他们也明说了，他们会与部门的几位导师沟通，导师是否同意，他们也不敢保证。做研发的人真的挺有意思，说话很直率，同意就同意，不同意就不同意，就算你是老大也不给面子….6 w5 }, q; N6 T: o
当时想一步到位，继续争取到另外几位经理的同意，于是继续沟通。由于对他们缺乏了解，平时交往甚少，大家都不太同意，有1位经理表面支持，但提的都是反对意见。我对他观察了半个月，发现他是关键人物，如果他同意了，其他人就没有问题。于是，又找机会与他聊；谁知他客气地拒绝了我，理由是工作太忙，实在抽不出空来。
" `% u& @0 r6 {6 _好吧，那再找机会。在一次经理会议上，我又提出了要推新的导师制度的事情，并说明了现在的情况。那天大老板在场，我想如果这位经理应该不会再反对了，毕竟我的工作，都是得到了老板们支持的；但没有想到，这位经理自己是没有反对，但他告诉大家，他部门的导师是无法按新制度来带新员工的。此话一出，老板还以为我没做好事前调查，不好说话了，一直不做声。会议沉默了大概3分钟，我说，我和其他部门的导师确认过没有问题，接下来我会再与你们部门的导师确认，看看问题到底在哪里。这位经理就马上说，这就不用了，我自己与他们沟通，一周内回复你。8 y3 W1 O$ K h& ?% E9 p/ j) r! E4 F* \
第一次做大调整，而且是在一个从有规范的组织里做调整（以前公司做事是看事情的，一般没有制度的说法。我进来时，只有一本员工手册，连考勤的事都没有说清楚的一本员工手册），碰到这种情况也正常。我接受这个结果。
0 U- P$ I& w* n5 V能取得几位经理的同意，也算是迈出了一大步。接下来，我与这几个部门的导师约好时间，找了一个会议室，正式说明了我们的新做法。因为有津贴，大部分人还是很乐意的。于是事情就这样定下来了，先在这几个部门试行。
8 y6 {2 E5 [' D) P8 P3 K那段时间时机不巧，入职的新员工很少，而且有好几个来了不到一周就走了，最终只有一个新员工成为我们的试点对象。我们选择了部门内最有经验的导师带她。
2 o3 B0 |" R5 e在接下来的三个月里，按照我们新制度的要求，导师每月坚持与新员工正式沟通至少1次，并由双方签名确认内容后交给我存档；新员工入职一周内，导师为其做好辅导计划表，并在每项辅导任务结束后，进行考核，于月末提交考核结果；新员工和导师的直接上级在每月末，对导师辅导新员工的绩效进行评价，以此作为发放津贴的依据。- ?9 N& b' M% F& N; R- I
三个月后，新员工培养期结束。新员工感激导师为她做详细的辅导计划表，让她在入职之初就知道自己接下来要学习什么内容，要学到何种程度，到哪个阶段要达到哪种水平….一切都很有序，增强了她留下来的信心，也让她学得更快了。0 a" C S% }/ f( a$ i# O! F& v
导师认为，虽然按新制度带新员工在前期会费时，但培训效果会好很多。' Q7 ^3 } Q6 e0 V7 T
样本虽然少了点，但一方面，有好反馈，另一方面，老板也要力推，所以这事从今年3月份开始，全面实施了。9 }; U5 c% v% M! N: M
3月份大量新员工加入公司，各位导师按新要求辅导新员工。经过实践，导师们发现自己夸大了困难；实际并没有他们想像的难，其实做起来比较轻松而且有效。
4 m( z) H1 [5 a" Y, n+ z从3月到5月，做了3个月，效果还不错，至少新员工流失率确实有很大程度的降低，这项工作也得到了大部分经理的认可。
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$ t' {7 u) X0 n* b4 b+ p+ `在这段时间，我一直在积极跟进，我发现，其实背后还是隐藏了不少问题，是我当初设计制度时所没有考虑到的，需要再优化。以下都是我访谈发现的问题，都是有真实案例依据的。; U8 P0 B/ v5 J& V* U, T- d
1、导师没有严格按规定，在新员工入职一周内与新员工进行沟通，并制定好辅导计划。2 J# i3 Z7 Q1 k7 w- q
2、有些辅导项目的考核并没有正规化，导师仍存在主观评价的情况。新员工对考核和辅导重视程度不够。% l7 J& ?7 J! n6 l4 K5 F- |
3、导师的直接上级对导师辅导新员工的情况关注太少，对导师的辅导绩效存在主观随意评价的情况。
+ t7 m, h( S5 T" O' u4、不论是导师，还是部门经理，仍有一小部分人的观念有待转变。仍有人认为新制度增加了他们的工作量，是在为他们制造麻烦。6 H# j+ H! E2 S L- p
5、导师与新员工沟通偏少，甚至有的导师不知道与新员工沟通的目的和要点。
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% @$ @- \! g- o5 W8 C针对以上问题，我准备进行第二轮深化调整。
5 \3 P. {0 F4 R4 @# M9 t9 z4 Q4 q1、在新员工入职当天，将新员工，导师，部门经理三人集合在一起，说明新员工培养的整体安排，并要求导师在一周内与新员工沟通，提交辅导计划。
! k% }; } A, N+ Q2、增加新员工正式考核的抽查环节。抽查考核将安排在新员工入职两个月时进行。所考核内容包括岗位所要掌握的知识；操作流程、操作注意事项等操作性问题。另外，争取每个新员工有1次现场操作的考核。以此强化新员工的学习意识，也促使导师自觉对新员工加强考核。 i8 f" [6 R* e, s$ ^/ h
3、既然导师直接上级不了解导师辅导新员工的情况，为避免主观评分，将以抽查考核的结果来评定导师的辅导绩效（占绩效总体的70%）。# `7 G- N h2 E# N$ D0 Q# `% | v0 t9 ^
4、近期组织一次会议，参会对象是导师，部门主管和部门经理，由公司领导向大家具体说明导师制度实施的目的和目标；让大家明白，所有的工作都是为着公司的明天会更好而展开的，并不是没事找事。
- n- V( ^5 |8 s. B5、收集导师辅导新员工过程中的问题，开展相应的培训课程，辅导导师带好新员工。
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目前已和中心副总、总裁沟通过，基本没有问题。接下来，就等有合适的时机，开完会后，立即实施了。
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- [2 T0 b, \+ C" m# H) a导师制从启动到现在，已经有11个月。在这11个月里，虽然不是每天都关注这件事，我还是花了不少精力，也思考了不少问题，从中也有不少收获，包括如何与经理沟通，如何坚持自己的意见，如何说服上司，如何让自己的计划一步步实现……当然，肯定还有很多不够完善的地方，有待我进一步努力。加油~~ |
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发表于 2012-5-26 16:53:18
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