[分享] 中小型绩效管理的问题以及对策

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brainbow123

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电梯直达

楼主

发表于 2010-7-19 15:59:19 |只看该作者 |倒序浏览

该企业为化工类生产型企业，公司职工总人数300人左右，年销售额2亿元。由于2008年金融危机对企业效益产生了严重的负面影响，2009年，企业领导层决定加大内部管理的力度，在人力资源管理方面大力推行绩效管理，希望通过实施绩效管理提高员工工作积极性，提高企业效益。该公司人力资源部门认真制定了一套绩效管理的方案，但推行的过程中却困难重重，员工的抵触心理比较大。为此，该企业委托我公司进行绩效管理方案的改进，结合该公司实际情况优化绩效管理方案。存在的问题项目组在对该公司进行全面而细致的前期调研和情况分析后，梳理出该公司在绩效管理方面存在以下问题：1、管理基础比较薄弱企业的管理人员大多是企业的创业者，实践经验丰富，但理论基础相对不足，缺乏全面的现代企业管理知识与运用技能。在平时的管理活动中，管理人员注重指令的下达，缺乏充分的管理沟通；绩效管理方面，各级管理人员特别是部门负责人没有正确认识绩效管理的职能与作用，导致管理人员在绩效管理实施过程中主动性不够，将绩效管理工作当成是上级领导和人力资源部门给他们添加的额外负担，绩效管理的执行力较弱。2、员工对绩效考核理解存在误区部分员工对绩效考核工作存在认识上的偏差，认为进行考核的结果就是扣钱，因此对绩效考核存有抵触心理；此外，部分管理人员在考核下属时较多地考虑人情因素，导致绩效考核得分彼此间差距很少，无法客观反映被考核者的绩效水平高低。3、绩效考核方案设计不合理考核人打分尺度不一致。该企业原有的考核方案采用关键业绩指标考核法，每位员工每月填写一张绩效考核表，根据考核表的得分高低进行奖惩。由于每一位管理人员考核尺度不一样，有的部门员工得分普遍很高，有的则普遍很低，容易造成企业内部的不公平现象发生。考核方法单一，针对性较差。该企业采取关键业绩指标这一种考核方式对所有员工进行考核，并不能适用于所有类型的员工。以一线生产工人为例，一线生产人员人数众多，采取关键业绩指标考核法的成本较高，另外，一线工人工作多数为行为过程，使用某一具体的业绩指标进行考核不具有针对性。绩效考核缺失日常记录环节。该企业在每月底进行打分，以确定绩效考核成绩，但在平时的工作活动中没有针对考核内容的工作记录，导致考核人打分缺少充分的事实依据，容易造成考核人与被考核人之间就绩效水平的客观性存在分歧。解决措施项目组对上述问题进行详细、深入的分析与专家研讨之后，双方最终共同确立该绩效管理方案的优化思路：即根据企业员工岗位性质的不同，分别采用不同的考核方式，对原有考核方案进行重新设计，引入强制分布的方法消除内部不公平的现象，并加强日常的绩效考核工作记录。1、进行绩效管理理念和技能的强化培训在推行绩效考核方案之前，有必要对全体员工特别是各级的考核人员进行相关的强化培训，让全体员工正确理解绩效的意义，纠正员工对绩效考核的误解，同时明确每位员工在绩效考核实施过程中的职责，赢得全体员工的理解和支持。2、针对不同岗位设计不同的考核方式公司员工根据岗位性质的不同，分为一线生产工人、管理人员、销售人员三类，分别设计不同的绩效考核的方法。对于一线生产工人，重点考核员工对操作规程的执行情况以及公司日常劳动纪律的遵守情况。由车间主任或工段长结合操作规程、公司劳动纪律要求以及管理经验分别提出本车间或工段的工人考核要点，以此作为本车间或工段工人的行为准则。车间主任或工段长发现工人有违规行为时当场扣分并进行记录，月底汇总。对于管理人员从业绩与工作态度两个方面进行考核。业绩方面，在职位分析的基础上，针对每个岗位的工作任务与职责选择五个左右的业绩指标，这些指标要求能够衡量该岗位主要的工作职责，尽量以定量指标为主；工作态度方面，采用定性指标。根据管理人员的层次不同，考核的重点也不同，高层主要考核决策、团队协作等方面，基层管理人员主要考核责任心、纪律性等方面。对于销售人员采用目标考核的方式，将公司的月度销售计划分解到每位销售人员，直接以定量指标的完成情况计算销售提成。3、引入强制分布的方法强制分布的引入可以有效的解决打人情分以及由于考核者考核尺度的不同造成的不同部门间考核得分不公平的情况。强制分布是将同一单位员工的绩效考核成绩进行排序，事先确定好各绩效等级在被评价员工总数所占的比例，然后根据员工绩效考核成绩排序划分绩效等级，进而确定奖惩，以最大程度上消除由于绩效考核带来的内部不公平现象。4、加强绩效考核过程记录考核指标一般分为定量和定性指标，定量指标通常来自于月度的统计数据，这类指标比较客观，而定性指标的主观性较强，在打分的时候容易出现偏差，而引起被考核者的疑义，因此我们要求在整个考核周期内都要有日常记录，每项扣分都要有所依据。特别在对一线生产工人的行为考核中，工人每一次的违规行为车间主任或工段长都要记录下来，对工人的考核实际上就是过程考核，月底仅仅是汇总出考核结果。项目总结在项目的推进过程中，我们与客户进行了充分而有效的沟通，得到了各层员工的有力支持。一系列的优化措施的推行，大大消除了员工对绩效管理的抵触心理，提高了员工的工作积极性，增强了考核双方的互动性，促进了管理的有效沟通，绩效管理工作得以顺利地开展。一套行之有效的绩效管理方案，可以对员工起到正面激励的作用，改变了以前干好干坏一个样的局面，提高企业的内部管理水平，从而为公司走出金融危机提供强有力的支持。