本帖最后由 小小香儿 于 2012-3-6 12:40 编辑 6 x' f# d- }/ [7 ~
$ Q. c# Z2 p" D! A
经理的有效性对竞争优势有着巨大的影响。随着一个公司的成长与成熟，高素质的管理人才对其成功十分关键。因此，公司必须向它们的经理和具有很大潜力的管理候选人提供指导，以帮助这些人极其熟练地完成目前或未来的工作。 在很多公司里，管理开发长期以来一直是战略性计划的重要组成部分。1981年对《财富》杂志前500家和前50家公司的一项调查表明，识别和开发下一代经理是它们所面临的最大的人力资源挑战。从1981年起，这种挑战已经加剧了。 对于新的经理而言，管理开发很重要，因为他们在如何完成新的主管工作方面确实需要得到指导。然而，公司却常常很少经过甚至不经过培训就让这些人转变成为新的管理人员，这使他们感受到挫折、不适应和灰心。 许多有经验的经理也受益于管理开发。将近75％的直线经理们将目标瞄准在他们老板的工作上或更高的管理层次的工作上。鉴于这些人的雄心，公司需要向较低层次和中间层次的经理提供正式的开发方案，以帮助他们跃上更高的阶梯。 1.开发一个继承计划 大多数的组织将继承计划作为他们管理开发和培训努力的基础。继承规划是一个规定未来管理要求和识别最符合这些要求的候选人的系统过程。 不幸的是，很多公司采用一种很不正式的方法来制定继承规划。识别很具潜力的候选人基本上是主观的，以任命经理的意见为依据。它们选择的是“快车道”或“超级明星”的雇员，而丝毫不考虑未来职位的实际要求。 最近的一项研究指出了把有关标准作为晋升管理者决策基础的失败。该研究发现，在管理层级中，提升经常依据雇员的行为，与管理有效性不相关。具体说来，网络（社交的、政治的以及与外人的相互作用）对管理者的晋升具有最大影响。然而，网络对于有效的绩效没有任何贡献。同样的研究表明，有效的管理依赖于与雇员沟通的能力和成功地从事人力资源管理活动的能力！ 被拙劣地构思出来的继承规划可能带来灾难性的后果。例如，1992年的一项调查表明，很多公司做了这样一件蹩脚的事，在推荐担任总经理职务的人选时，由于未能周密制定继承规划，致使全部新上任的总经理中有将近30％的人因对他们的职务没有准备而终于未能实现公司对他们的期望。 有效的继承规划包括以下内容： 1) 把管理开发与人力资源规划连接起来。继承规划的第一步是人力资源规划。它需要预测人力资源的要求以便回答下面的问题，即“未来几年所预测到的人员配备需要是什么？”根据这些需要，管理继承规划应该详细指出关键的管理职位所应配备的人员的目标。 2) 规定管理要求。继承规划的下一步应该规定每个目标岗位所需要的相关人员的资格要求。这些资格应该从工作分析中所得到的信息为依据。 3) 评估管理潜力。继承规划的再下一步就是识别能够被提拔或攀升到管理层级的具有很大潜力的人员，即那些具备有关资格的人员。在这一点上，组织必须对其雇员的能力和职业兴趣进行评估。公司评估雇员的方式在很多方面与评估公司外部候选人相同，也使用诸如心理能力和人格的测验、传记资料清单和中心评价之类的挑选工具。但是，一个关键的不同点在于，当挑选内部候选人而不是外部候选人时，公司拥有更多的关于每个候选人的资料。这些资料包括雇员的职业生涯进步、经验、过去绩效和自我报告的有关未来职业生涯步骤的兴趣等情况。 4) 确定职业生涯路径。下一步，企业为每一个颇具潜力的候选人（即那些具有在组织中往上升的兴趣和能力的人员）找出一条职业生涯路径。一条职业生涯路径一般表现为一种流程图，它标明了一连串按顺序排好的具体职务，可以带领某人逐步攀登组织阶梯达到职务目标。 5) 开发替换图表。替换图表指明了各候选人的可使用性以及他们准备接任的各种管理岗位。这样的图表往往被描绘为加在企业图表之上的直方图的形式，以表示每一管理岗位按层级次序可能有的候选人。层级次序是按照候选人的“全面潜力分数”排列的，这些分数是从他们过去的绩效、经验和测验分数等产生出来的。表1中所展现的是一个特定管理岗位的替换模型。该表显示H·约翰逊基于5分的工作绩效评估及已为提升做好准备的事实是最佳候选人，而其他的候选人需要两年多的“培训”。 * A0 b% `6 n2 K4 A) x1 S6 _: X
表1 2. 设计指导方案：时间安排和内容 一旦继承规划完成，组织必须具体说明受训者适应未来管理工作所必需的培训和开发活动的时间安排和内容。 1) 时间安排。可以在挑选候选人，并对他们的工作做好安排之前或之后对他们进行指导，这两种策略各有其优点和缺点。 在工作安排之前进行培训的主要优点是，新的经理从一开始就对完成他们新的工作感到准备充分，可是这种方法也会有如下问题： · 效率：一些受训者可能永远不会被提升。 ·时滞：如果指导和工作分配之间的时间间隔很长，这种指导的价值也许会失去。 ·不能够将培训和目标工作联系起来：因为受训者还没有从事新的工作，所以他们也许不能够将所学到的指导材料与未来的工作环境结合到一起。 由于有这些问题存在，大多数组织选择在候选人已经分配了新的工作之后再来提供指导。使用这种方法，新的经理们会有机会理解如何将指导课程中所介绍的技能、实例和情景用于他们目前所面临的问题。这种方法的缺点，当然是新的经理在承担其新工作时没有做好准备，这样他们可能会犯很多错误，导致挫折感或丧失自信心。 2) 内容。管理指导课程应该在受训者已知道的内容和为适应新岗位而应该知道的内容之间架起桥梁。每一管理层次上的经理需要不同的技能。培训课程需要产生表2中所指出的那些技能。 表2 3. 设计指导方案：指导方法 有很多种方法可用于经理人员开发，包括教室指导、职业生涯资源中心、工作轮换、专门辅导以及特殊项目的分配等。 1) 教室指导。一般在组织内外的讨论会或大学中进行。这些方案所包括的主题有工作义务和责任、政策和程序、熟悉雇员、态度和信心、处理雇员关系的作用、职业生涯开发、一般管理培训、人际关系/领导程序、自我知觉程序、问题解决/决策程序。 2) 职业生涯资源中心。一些组织通过建立职业生涯资源中心来为感兴趣的候选人创造学习的机会。这些中心通常包括一个室内图书馆，拥有相关的阅读材料。有些公司只是简单地为候选人列出了推荐阅读的清单；另一些公司为它们的经理候选人提供了广泛的职业生涯规划指南，包括关于可用的资源、职业生涯选择和咨询接触等与公司相关的信息。这些公司也向个人提供练习册，其中有他们必须完成的书面作业。 3) 工作轮换。通过让候选人在多个部门之间轮流工作，使他们接触各种组织环境。这样，候选人有机会对组织获得一个全面的了解，并且懂得各部分是如何相互关联的。另外，候选人在这些委任期间面临新的挑战，这些挑战可以促使他们发展新的技能。 4) 专门辅导。专门辅导者或导师是与新经理建立关系的有经验的主管。一个导师通常在组织中比受训者的职位高2～3级，他们通过教授、指引、建议、咨询和做角色示范来做受训者获得知识和技能的保证人，专门辅导“为成员提供一个共同的价值基础、关于组织期望于他们的东西和他们期望能够从组织得到的东西的隐含知识。” 5) 特殊计划。有时，公司分配特殊的、非常规的工作责任给候选人，让他们为未来的工作任务做准备。一个这样的特殊项目就被称为行动学习。它的名字来自于这样一个事实：受训者通过实际去完成学习。候选人得到的是一些管理中发生的实际问题。受训者可能会被要求写一份书面作业详细说明目标、行动计划、目标日期和负责监督该作业完成者的名字。例如，可能会要求受训者研究公司的预算制定程序，并提交一份书面评论。 另一类特殊项目是特别工作组。受训者被分在一个特别工作组内，并且要求他们解决一个实际的组织问题。例如，要求特别工作组开发一个新的绩效评估表格，解决一个质量问题；或者是设计一个程序去培训新的雇员。受训者不仅从服务于特别工作组而获得有价值的经验，并且也有机会向组织内其他人“露一手”。 | 
[复制链接]
窥视卡
雷达卡
发表于 2012-3-6 12:38:28
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡
谢谢香儿的分享。
发表于 2012-3-6 13:50:51
