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[分享] 案例连载之一------生产怎么了？

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电梯直达

楼主

发表于 2010-6-23 17:14:00 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由蜗牛于 2010-6-27 15:03 编辑

案例连载之一------生产怎么了？备注：此案为真实案例案例背景： A公司是一家私营企业，客户下单经常不能满足交期，故决定外聘一生产经理，理顺生产关系。与此同时，A正准备上手ERP软件，以期提高工作效率并理清帐目。赵某就是在这种情况下进入了这家企业，担任生产经理一职，同时兼任ERP推行委员主任。赵某进入企业后发现，企业经常面临被客户催货的情况，生产线也因此经常变更。同时生产的过程中经常会碰到各种原因停工的情况。生产过程加工什么产品基本上是车间主任安排。问题如下： 1. 请帮赵某分析下可能是何种原因导致了企业生产交期问题 2. 请帮赵某下诊断措施来提升企业的生产交货及时率。案例背景有不明确的可以跟贴提问。补充信息：企业年产值4000万，生产产品全部为外销，订单周期为一个月，订单内容均是小批量多品种生产，但很多零件可以通用，按照推算生产能力可以满足客户需求，订单周期也足够长。下面是赵先生入职后两周的一个生产例会情况，主持人A企业老总 1.企业到目前为止还有三个月前的订单没有交付 2.按目前生产能力推算，这三个月未交货的订单加本月订单需完成需两个月时间 3.企业在会上讨论订单未能完成的原因，主要有：A、产品批量太小，经常变更生产线，影响产量B、生产过程中经常存在停工待料的情况赵先生通过自已的两周的观察，也列举了一些现场： 1. 产品批量小，变更生产线影响产量 2. 没有生产部门的统筹，各部门各自为战 3. 经常是等要生产了才知道物料没有及时到位 4. 很多时候，物料没有及时到位是工人首先提出的 5. 成品仓库放了很多现在没有订单的产品 6. 车间员工经常为赶急单加班加点 7. 原本进货够了的原料，经常会因生产错误而需重新采购

看来大家对生产这个话题兴趣不是很大，现将本案例的实际情况贴出。

正如szwalker所说的，这是个运营问题，企业生产的乱状只是反应这个问题的一部份反映而已。
然作为赵某，因职责权限，以及资历而言，所能改变的只能是生产系统的部份而已。
以下是赵某着手进行诊断措施
1.重新进行了生产部管理人员的岗位梳理，进行了明确的职责分工
2.建立了生产计划流程，包括计划、采购、生产、控制等一系列的流程
3.明确一切生产、采购均以生产计划为主，禁止计划外生产及用料
4.对计划所需的基本资料如物料清单，产能，供货能力等建立了基准数据库，作为生产计划的依据
5.建立了生产计划跟踪措施，每天确认计划的达成情况
6.建立了生产例会的明确的会议例程，做到言必行，行必果
7.每月将生产计划完成情况上报总经理，并汇同分析

再唠叨一句，行政管理人员还是需要深入了解每个部门的运作情况的，希望我下次的案例你会喜欢

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qxj189810	+ 28	好案例，涉及到具体业务啦，可能需要补充很多信息！

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希哲老爹

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沙发

发表于 2010-6-24 09:43:00 |只看该作者

回复：案例连载之一------生产怎么了？

案例挺大，信息太少。如果从生产模式来说，建议可以使用精益生产模式来进行诊断，包括是否采用拉动式生产、是否是流生产、是否遵循了5大原则等等。这个和HR有些关联但并非专业HR问题。

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qxj189810	+ 6	这是个运作问题。

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szwalker

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板凳

发表于 2010-6-24 10:01:00 |只看该作者

回复：案例连载之一------生产怎么了？

咋一看，一个很明显的问题是企业没有生产计划的部门或是这个职能“生产过程加工什么产品基本上是车间主任安排”，但其实并不是那么简单。交期延误有很多原因： 1.业务为了拿到单跟客户确定的交期本身就是个不可能的任务 2.采购物料没有及时到位 3.来料不良 4.产线品质异常 5.设备故障 6.产线人员不到位等等这是整个供应链的问题，要解决这些问题，就要把主要的业务流程做出来，各部门做出详细的操作手册，配合公司的ERP或是其他的IT系统。把业务，采购，生产计划，物控，进料检验，IE工程PE工程等这些职能设置全。把这些职能间的工作职责设定清晰。每个流程里涉及到哪些部门，哪些岗位，哪些环节，需要做哪些操作，各有什么样的决策权限，有多的的决策时间都做成详细的SOP。并严格执行。当然，看案例中的企业现状很乱，要先从设置相关的职能入手。

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发表于 2010-6-24 10:31:00 |只看该作者 |楼主

回复：案例连载之一------生产怎么了？

多谢希哲兄的建议。关于这个案例与HR的关联性，我想深入了解生产过程中的深层次原因有助于提升绩效管理。关于案例信息我在这里作一些补充。
企业年产值4000万，生产产品全部为外销，订单周期为一个月，订单内容均是小批量多品种生产，但很多零件可以通用，按照推算生产能力可以满足客户需求，订单周期也足够长。
下面是赵先生入职后两周的一个生产例会情况，主持人A企业老总
1.企业到目前为止还有三个月前的订单没有交付
2.按目前生产能力推算，这三个月未交货的订单加本月订单需完成需两个月时间
3.企业在会上讨论订单未能完成的原因，主要有：A、产品批量太小，经常变更生产线，影响产量B、生产过程中经常存在停工待料的情况

赵先生通过自已的两周的观察，也列举了一些现场：
1. 产品批量小，变更生产线影响产量
2. 没有生产部门的统筹，各部门各自为战
3. 经常是等要生产了才知道物料没有及时到位
4. 很多时候，物料没有及时到位是工人首先提出的
5. 成品仓库放了很多现在没有订单的产品
6. 车间员工经常为赶急单加班加点
7. 原本进货够了的原料，经常会因生产错误而需重新采购

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蜗牛

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5楼

发表于 2010-6-24 10:34:00 |只看该作者 |楼主

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本帖最后由蜗牛于 2010-6-27 07:34 编辑 szwalker分析得很有道理，期待你更多的精彩

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92leehom

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6楼

发表于 2010-6-24 23:06:00 |只看该作者

回复：案例连载之一------生产怎么了？

主要是资材调配问题,到货不及时,同时生产不能停产,只能换其它型号,导致人力物力亏损,公司不能赢利

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山风888

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发表于 2010-7-12 19:13:09 |只看该作者

1、楼主的这个案例对于制造型企业而言是非常具有典型性的，尤其是中小规模的民企。根源其实是管理体系与管理流程的不健全，从而导致的部门割裂及信息不共享。换而言之，每个部门（人）只对本部门职责负责，而不对最终结果负责，于是，所有的问题就集中在制造，因为制造是交货流程中的最后一个环节。
szwalker 的办法是治本的方法，这里补充一个临时方法
2、临时解决方法：建立项目管理制度，老总或分管副总牵头参加的周例会制度。参加人员：营销文员、设计人员（若需制作图纸等）、仓库文员、采购专员、制造经理、品管人员。周例会的内容只有一项，围绕项目进度表核实项目进展，并就各部门提出问题现场解决。举例：
7月1日接到一个50万的单子，交货日期8月1日。营销文员负责填制项目管理表，根据合同编制合同单号，产品名称、产品要求及交货期（交货期可比实际交货期提前2-3日）。该表格流转至设计人员（填报完成图纸及物料清单的最后期限），仓库（根据物料单核对库存，填报申购单日期，原则上是物料清单生成当日），采购（在申购单提交当日，根据申购单填报各项物料的最迟到货期限），制造经理（物料齐全情况下的最短生产周期）。若最后时限在交货期前，则该项目进展表自动生成。
管理要点：
一、每周例会看各项目进展是否按上述期限之前
二、后一工序对前一工序的督促
三、制造部在此过程中是最大的推动者，其有权根据交期及任务情况督促任一环节。
四、及时率列入各部门及相应人员考核
五、突发事件的综合评估（项目表的排布必定要留有余量，该余量包括加班、提高效率、增加临时人员、外协等），一定要避免因突发事件而导致对原有项目的破坏性冲击。（根据交期允许的延迟或营销协商后交期的推迟都属于综合评估的方法。）
上述要点的核心是信息透明，保障沟通的通畅，明确各项目的轻重缓急，形成合力。同时，将制造的压力前移至前面流程的各部门，明确“大家是一条船上的道理”。例会的主持人最好是主管制造的副总。
楼主列出的七条措施很好，上面所讲的也就是第四，第五点的应用。

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