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联想的人力资源管理经验

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发表于 2011-4-5 11:41:24 |只看该作者 |倒序浏览
联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿,成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么?”的时候,当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来联想的时候,我们不妨走入联想内部,去看看联想的人力资源管理。 ; O. @6 u* I7 M+ H% r5 |& W1 J
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  观念的转变:从“蜡烛”到“蓄电池”
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5 Y: s/ R7 z, H& F/ ]; m/ Z   和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。1995年,集团“人事部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。
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   蒋北麒先生说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找到最适合的岗位,最大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长。”
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   中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说:人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制,把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人才。 3 y# C0 w( L" c3 ~" c8 A+ j8 i# z

- g: E  e' h" ^  J  j0 E   在赛马中识别好马
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& F$ g. q  ?$ ^( [# @7 B   联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人,他们各自掌握着几个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。 4 }! c+ M9 X+ _2 U4 y

# D) ^+ e- v$ z: n; k! U- W   联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义:
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   1.要有“赛场”,即为人才提供合适的岗位; - a) V4 M: ]3 H: [2 D4 N  M
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   2.要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;
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# K1 _' x7 C* D; Z4 t0 X   3.要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
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   媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始,每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。 5 V2 U) ^" s% J/ _0 k

8 _& S& X3 U: d& y0 [# G   善于学习者善于进步
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   联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:办公司是小学毕业教中学。其含义是:办企业对他是一项全新的挑战,需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人,不仅仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习者善于进步。 # ]% b( [4 t6 D" A/ e6 k1 W
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   联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上,IBM、HP等都是他们的老师,和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作,引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作,参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估,统一工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
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   蒋北麒经理介绍说:“适才适岗,要求首先对岗位进行分析评估,岗位职责明确并有量化考核指标;其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时,还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配置。 : Y, O+ l4 T- }2 y# i

( _/ Q2 `  Z& J+ {/ b' w   “所谓轮岗,是指同一人在同一岗位不能呆太久,应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗,既有利个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。”
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   “小公司需要关、张、赵,大公司需要刘备”
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   当问到什么人在联想成长最快时,蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联想决策层一直关注领军人物的培养,柳传志总裁曾说过:领军人物好比是1,后面跟1个0是10,跟2个0是100……。 " P  l8 K! U* e+ K: I5 E" e5 |
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   用一个不大确切的比喻:一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗,而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
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0 V1 Y) A& A* s# q! p* y# D; H   那么,什么人更能获得成功?
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   首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,为国家、为民族富强把职业变成事业的人,纯粹求职的人在联想没有大的发展。 ( [1 p. z) `' ~) r& c% S/ c
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   其次,他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天,知识更新越来越快,不会学习者就是文盲。
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% o' ^3 V/ b- y6 u   第三,他要有对事物的敏感性,能预见结果,具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧加经验)。 / G4 s7 r4 S! L% h* y; |; F

* V; Y' G. b- X   第四,也是最重要是要有自知之明,不要自视过高,要时时清醒意识到公司及个人所处的位置,知不足而后改之。年轻人总有点自视过高,不能清醒评价自己,也不能充分领略别人的精彩之处,这种人往往不易进步。
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   最后,年轻人悟性要强,要善于总结。犯错误并不可怕,可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。 ; d5 U5 q4 C1 o7 \; Q8 }8 J0 |

1 E) u! b+ Z" y/ e0 f8 a# w 本帖最后由 那米走车草 于 2011-4-5 21:43 编辑   x. [" M( }2 ^, g( _+ g
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发表于 2011-4-5 11:46:00 |只看该作者
赛马中相马。不错。
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发表于 2011-4-5 19:28:13 |只看该作者
年轻人悟性要强,要善于总结。犯错误并不可怕,可怕的是在同一个地方因同一原因摔第二次。
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发表于 2011-4-5 20:11:24 |只看该作者
项链理论不错!不过感觉整个案例不深入,不透彻。没有所谓的“要有对事物的敏感性,能预见结果,具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧加经验)。 ”
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我将重临这个世界/我是一道光线/也是一缕青烟 (顾城/信念)
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一个领袖吸引三到五个核心高管,坚持20年就是一个帝国。毛泽东如此,邓小平如此,李世民如此,柳传志亦是如此!个人见解
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