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[分享] 案例三星：发展的人才观

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解元

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电梯直达

楼主

发表于 2003-12-7 21:42:00 |只看该作者 |倒序浏览

随着三星集团的日趋庞大，三星的人才观和用人制度、方法在原来的基础上有了一些改革与发展。新的人才观更多地强调开拓精神，具体反映为：积极培养富于创新精神的人才，重视技术人才，培养国际性人才等三个方面。首先积极培养富于创新精神的人才。因此，人才录用方式率先发生了变化：从面试到录用都实行分权化，除了少数人才由三星集团人才委员会统一招聘外，其余的都由各系列公司自己决定，这在过去是没有先例的。面试内容和形式也由考官提出问题，应聘者回答变为考官提出一个主题，7----8个应聘者互相讨论，在讨论过程中观察每一个应聘者的表达能力、说服能力及应变能力。为培养创新型人才，三星集团还鼓励成立各种兴趣小组和研究会，题目和主题由个人决定，研究时间和人数不限，几个人组成一个小组，经费全部由公司负担，每六个月举办一次奖励会，对优秀成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的研究欲望，使很多建议、发明、研究成果与公司的利益联系起来。例如，1989年10月由“三星物产”的某课长牵头成立了研究新型材料的确良10人研究小组，经过无数次努力，终于研制出一种能延缓食物保质期3---4天，保鲜期比普通冰箱长的特殊冰箱。并在1991年3月把研究成果转变为商品，生产出了第一批新型冰箱。其次，重视技术人才。随着三星向技术密集型产业发展，对技术人才的重用已是大势所趋，使得过去最高经营决策部门由管理人才为主向以现在以技术人才为主的趋势转变。1995年1月，35名最高经营人才中，25名是管理人才；但是1998年管理人才只有19名。不仅是最高经营业员层，在理事级以上的全体干部中，理工人才比重也大大提高，在前780名干部当中理工人才超过一半为398人，而且越是基层，理工人才的比重越高。最后是培养国际型人才。随着产业的全球化和国内市场的开放，加上发达国家的贸易保护和韩国国内生产条件的恶化，三星集团各系列企业纷纷走向国际市场。为了尽可能培养国际型经营人才，三星集团采取了大量录用当地人才，实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才等措施。以培养21世纪高级管理人才为例，三星不仅重视对年轻人的培训。也非常重视对中年的业务骨干培训，从1992年下半年开始专门为这些人设置了MBA课程。每期50人，集中培训6个月。先在国内学习3个月，学习电脑、外语、经营管理的主要课程；此后两个月分日本、美国两个组，委托当地教育机关进行教育；最后一个月回国写论文。这些接受培训的业务骨干在本公司的所有待遇，包括职务、职位等原封不动地保留，从形式看同出差没什么区别，其目的在于使他们能专心学习。可以看出，三星集团的用人既有原则性，也有灵活性；既强调公平也注重效率。正是由于这些优秀人才的共同努力，三星才得以发展成为今天的在型跨国企业。这也验证了已故董事长李秉哲的一句话：“企业的成败在于员工的素质。”