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[原创] 中人8周年--我的舞台我做主--如何提升加薪的激励作用

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山风888

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电梯直达

楼主

发表于 2010-8-1 21:05:18 |只看该作者 |倒序浏览

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作为一种激励手段，加薪，是每个员工所企盼的，也是HR非常乐于做的工作。但曾几何时，给员工加薪成了一件忐忑不安的事，因为担心加薪会不会不但起不到激励作用，反而会带来一定的负作用。下面的几个场景，是否似曾相识：

情景一：

小A的工资已经一年多没动了，一天，小A找到了主管B提加薪申请，B到人力资源部查了小A的情况，鼓励小A继续努力，他会给小A申请加薪的。小A觉得有了盼头，工作热情高涨，几个月后，小A发现工资单上多了100元，到人力资源部查询，人力资源部答复是加薪，并开玩笑让小A请客，小A阴沉着脸：“才加了100，还不如不加呢，请一次客的钱都不够！”之后，小A的工作热情明显下降了。

情景二：

有一天，小C找到主管B，提出自已要离职了。B很惊讶，劝说小C留下。小C直言，有家公司开的薪酬比现在高了40%。B让小C再考虑下，同时，拉着人力资源部经理D找到总经理Z，汇报情况，说明小C目前负责的项目的重要性，无论如何要留下小C，经讨论，总经理同意加20%。B找到小C，晓之以情，动之以理，磨破嘴皮，总算留下了小C。可一段时间后，小E，小F相继找到B，提出加薪申请，并暗示他们不比小C差。B的头都大了，找到D商量，D提出公司实行的是薪酬保密制度，C泄漏薪酬，要处罚。B的眼睛都红了：“那你还不如先把自已炒了。”

情景三：

公司刚换了总经理，人力资源部经理D拿着本月的调薪申请表找到新到的总经理Z，请Z审阅并签字。Z看了一下，问D：“公司薪酬调整幅度的依据是什么？”D介绍公司加薪的原则是小步快跑：每次加薪的幅度不大，注重激励的及时性。Z摇摇头：“不对！什么是激励？所谓激励就是要超出员工的期望，意外惊喜才能达到激励的最好效果。加薪幅度太小，根本达不到激励的效果。”D拿着被退回的申请表发呆：小步快跑可是被前任总经理高度推崇的，现在的总经理弄出个超出期望的理论。可还有个薪酬包的限制呢？这个活该怎么干？还有，这个月的表该怎么办？

问题：

1、何时加薪？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？

2、加薪的幅度多少为宜？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？

3、加薪流程操作要注意哪些问题？

请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？

附加题：

假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

本帖最后由山风888 于 2010-8-1 21:06 编辑

点评

qxj189810 山风兄的大作很贴近实战呀！发表于 2010-8-9 08:29 回复

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醉蝶舞

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沙发

发表于 2010-8-2 01:36:10 |只看该作者

先占个楼。
凌晨1点半多了，思路不太清晰。案例非常棒，蝶舞一定抽空回复，并请山风及各位大虾指教！
问题：
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？
答：
1、从个人看法上来说，我愿意给有突出贡献、表现优异、业绩优良、有学习能力并且能将学习成果有效转化，提高工作效率与完成质量的员工进行特别加薪。2、我认为可以申请一个全公司的年度工资总额上调额度，比如，设置为10%左右，但这个额度不是每个人都可以享受到的同等待遇，而是要首先根据各部室的年度绩效考核结果来进行一个部门分配，业绩优良的可以超出10%，业绩差的要低于10%；对于如何分解到个人，一是给部门负责人适度放权进行分配，二是也需要根据个人的考核结果与实际工作态度、业绩等进行分配。
3、我公司目前的薪酬制度很不完善，公平性与合理性都很欠缺，加薪似乎是凭着与领导的关系以及MP拍得怎样来加薪的。
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？
答：
1、我认为加薪的幅度在8%—12%之间比较合适，低值为高薪的加薪比例，高值为基层员工的加薪比例。
2、我赞成小步快跑，这样能让员工保持较持久的工作热情。对于优秀的骨干员工，可在其做出特殊贡献或者是公司举行的特别表彰活动中给其超出期望的奖励，而不是以加薪形式来体现。毕竟，薪资加上去容易，降下来太难了。
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？
答：
1、人力资源部要及时做好日常的绩效管理工作，保持与各业务部门的有效沟通。尽量做到对每一位员工的工作能力、态度、业绩、思想动态等有尽可能充分的了解，为调整薪资提供可靠依据。
2、业务部门也应主动配合人力资源部的各项工作，在对人力资源部提供参考意见时，做到对每一位员工的评价都尽量准确、客观。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？

答：

第一个案例，我也有点晕，跳过，期待高人见解。

第二个案例，首先，应对C对于公司的贡献度与价值做出正确评价，不能因为他要求离职就给加薪，而且如果他不是表现特别优异，业绩极佳的话，这个加薪的幅度偏高。如果E、F要求加薪，请他们提供加薪的依据，然后对此二人的工作能力与业绩等进行评估待定。对于D提出的意见，要根据C的存在价值来进行回复。如其价值高，则需跟D说清楚C的重要性，承诺对其进行口头警告。如其的价值一般，则根据企业相关规章制度进行相应惩罚。

第三个案例，首先我个人是赞成小步快跑的，但因为现任总经理不同意，如沟通后仍不能与总经理达成一致，那么，以现任总经理的意见为主。

对山风说声抱歉，这些天太忙，还经常没有网络，只能手机上网，所以回帖晚了好几天。

这个案例是请朋友做成word给我的，还没来得及看各位高人的回复。明天又要出差了，这几天不能来看帖，匆匆回复，水平有限、时间有限，恳请各位大虾多多指点！

本帖最后由醉蝶舞于 2010-8-6 01:41 编辑

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TOHEY	+ 18	非常守信的蝶舞，赞一个。呵呵，分析得也很 ...

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风雨竹

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板凳

发表于 2010-8-2 05:32:58 |只看该作者

这个问题提的好，实际工作确存在诸如此类问题，先支持个。
坐个板凳等高人详解。

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邪月

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地板

发表于 2010-8-2 10:34:48 |只看该作者

发表下愚见
1.何时加薪？
加薪，我想可以分为两种，一种是常务性加薪，就是在每年的年初，给员工进行普调，也就是统一涨工资，然后根据个人年终的考核成绩再给予奖励性加薪，这样会让员工看到自己的付出是有收获的。第二种，根据职位的变动给予加薪，我想大家都明白，给予有贡献，有能力的员工提升职位，在职位提升后给予加薪，或者可以实施一下等级评定制度（比较适合制造业）设立等级考核，通过的员工获得相应的等级与加薪。
2、加薪的幅度多少为宜？
设立规范的薪资等级表，盲目的加薪会适得其反，薪资等级的设立，可以让员工明确认识到自己在公司中所处的位置，如：技术层、管理层，骨干层，核心层，每个层次设立相应的加薪幅度，一般都是10%的加薪幅度。我觉得超出期望值更具激励性，按照我上面所说，每年只有一次加薪，只有超出期望值，才会让员工感到自己的工作得到了肯定。
3、这个问题，我觉得每次加薪没有必要实行保密制度，毕竟人都是具有好奇心的，谁都会有知己好友，问一问总会知道别人加薪的幅度。所以保密不如透明，我想只要有良好的考核机制，让每个人清楚的看到自己在工作的表现与别人的差距，没有几个人是不想上进的，有时候差距也是一种激励。
4、员工流失是在所避免的，但我们要分析员工流失的原因，是不是只因为薪资问题，还是有其他原因存在，如果只是薪资问题，我想可以调差一下，同行业中的薪资标准，给员工进行适当的调薪。二，从员工中选取优秀员工或先进工作者，以榜样的力量激励全体员工，让员工看到公司奖罚分明，让员工明白，自己的工作是有人关注的。
就说这么多吧，学习中，欢迎拍砖。

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TOHEY

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5楼

发表于 2010-8-2 13:01:11 |只看该作者

薪酬不是我的强项,抛块砖吧！
1、何时加薪？
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你会在什么时候，什么情况下给员工加薪？
答：从本案例看，该公司两起加薪的都是被动的，薪酬制度的不完善难免会引起HR人员与业务部门主管“心愁”，说明该公司HR在把握本地区薪酬行情方面嗅觉略为迟钝，部门主管对下属之间沟通尚显不够。本公司一般采用年度调薪制加上特殊事件奖励制。员工调薪基本一年一次，有特别事项表现时一般也不调薪，采用奖励金的方式激励。
2、加薪的幅度多少为宜？
请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得加薪的幅度多少为宜？实际工作中是如何确认加薪幅度的？你是赞成小步快跑还是超出期望？
答：加薪幅度的多少应结合市场的行情及本公司薪酬水平在地区及行业中所处的分位，宽泛地谈调整幅度只能根据公司的盈利状况与薪酬市场调查作为依据，对于调整方式，整体上个人赞成小步快跑式，当然不否认特别优秀的人员可采用超过期望值，对于公司员工灌输的理念应该是小步调整，对公司的经营也不至于有大的影响，超出期望固然人人希望，但似乎持续很难，因为下一个调整周期到来时，如果不能继续给人与惊喜，那么负面的影响是显而易见的。

3、加薪流程操作要注意哪些问题？请结合案例与贵公司薪酬制度，谈谈你觉得在加薪流程操作中人力资源与业务部门应注意哪些问题？
答： A、保密但不失公平合理原则； B、充分了解市场行情； C、确实把握员工绩效；D、沟通、把握动态与期许。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？
答：1、首要问题调查一份地区市场行情，毕竟本公司的部分岗位低于同地区企业40%，是毫无竞争力可言的，对市场有了确切的把握后，再对公司各岗位作个恰当的分析，请各部门经理对于所属临时作全面的评价，以便拟订统一的薪酬调整计划；
2、约谈案例1的主管，在下属主动提及加薪申请时要顺便确认他的期望值，根据公司的文化及一贯做法，采用多方面的激励。对于调薪期望值，自己权限范围内的可以答复，不是自己权限内的，不要轻易允诺。同时马上召开各部门主管会议，通知传达这一精神。当然在小A提出申请后，C到人资部门调查该员工记录，我觉得也不太正常，对于一个員工的绩效表现，自己直属主管是再清楚不过的人了，当然出于慎重到人资部了解是可以的；
3、从C的案子看，显示人力资源部针对突发事件的应变不足，C负责的项目很重要，不可或缺，C提出辞职就给他加薪，这是犯忌的，前面说过了，这个工作应该在以前做，在岗位分析、评价，绩效考核和市场调研时发现问题，马上就主动调整，员工心理才会觉得被肯定。E、F的主动提调薪申请使得C、D变得非常被动，如果不给加，有可能变成E、F欲用跳槽的方式（因为C的案子是一个不好的示范），所以，如果觉得E、F的表现也很好，薪酬也与市场价值不匹配，那么在这个角度上，该加。然后执行第一点所述。

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醉蝶舞草头的回复很细致也很到位，蝶舞学习了~ 发表于 2010-8-6 13:33 回复

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qxj189810

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天涯双行

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6楼

发表于 2010-8-2 13:08:23 |只看该作者

先来看看！

点评

醉蝶舞天涯，沙发上我回复了，请指点！发表于 2010-8-6 13:24 回复

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山风888

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7楼

发表于 2010-8-2 13:26:59 |只看该作者 |楼主

回复 4# 邪月的帖子

谢谢邪月的分享。
1、邪月的观点很明确，加薪的时机主要根据年度来进行一次统一的调整，辅之以岗位变动或提升时进行调整。
2、加薪的幅度10%，赞同超出期望。
3、薪酬公开透明，执行时把握公平公正。
这样做的好处显而易见，一年一次的调薪能把这项工作的工作量在平时得以解放，并避免因案例中的操作不当而引发其它的管理问题。但同时，这项工作会变成年终的一项至关重要的工作，因为，所有员工的眼睛都盯着：我有没有机会调整，能调整多少。如果处理不当，是否会导致平时的问题以调薪为导火索而爆发？这里，邪月可否分享一下如何做年度调薪方案？（除了工龄之外，普调应是大多数公司不可能接受的）
另，10%加薪幅度的确认是公司基于制度统一规定的？还是相关部门主观与人力资源确认的?
薪酬公开或保密，本身就有很大的争议，看看其它朋友对这个问题的分享。
最后，山风希望朋友们在关注问题的同时，也贡献出在加薪的实操过程中一些好的方法与建议。
谢谢！

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lanbao1号

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8楼

发表于 2010-8-2 13:48:46 |只看该作者

1、何时加薪？
我们公司是小公司，利润却不错。我们的都是年初加薪，也就是一年动一次薪水，幅度是12%—20%左右。但平时发工资时的奖金是附加的。
2、加薪的幅度多少为宜？
我觉得加薪的幅度按照实际工作中的情况，通常的情况要按照既定的规章走，特殊情况可以是不拿固定的级别来论断，幅度相对要高些。是确认加薪幅度的标准要看企业效益及员工的贡献率（德、才）以及新酬考核的既定指标，小步快跑还是超出期望，没有优劣之分，关键是看其是否符合公司实际情况。
3、加薪流程操作要注意哪些问题？
标榜样，树典型，统筹兼顾，人性化考虑所有员工的期望。
附加题：
假如你是上面三个场景中的人力资源部经理D，后续你会如何去处理出现的问题？
很多的时候，领导偏好是企业发展方向的重要指示灯。作为D，他应该做好上下级的沟通桥梁作用，治标治本双管齐下，从公司实际出发，完善该公司的新酬制度，标准化、量化、细化及灵活性的结合。

点评

如梦@ 我们公司也是，每年三月份统一调整工资，基层管理者的幅度在10%-20%。高层的俺不清楚！！发表于 2010-8-6 14:05 回复

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醉蝶舞	+ 20	小蓝宝的理论知识不错，实操上不知怎样呢？ ...

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山风888

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发表于 2010-8-2 13:48:58 |只看该作者 |楼主

回复 5# TOHEY 的帖子

呵呵，TOHEY不要太谦虚。有几个问题与TOHEY沟通：
1、一年一次是否全体员工都有份，或者，一年一次的加薪覆盖的员工比例大约有多少？
2、与邪月不同，TOHEY还是赞成小步快跑，同时，薪酬保密。那么，贵公司对于薪酬泄密最严厉的处罚是什么？是否发生过？
3、TOHEY对案例中的问题做了精彩的分析，并找出了人力资源及用人部门在操作中的失误与不足。值得借鉴！
这里，山风再提醒各位朋友两点：
1、被动加薪会引发很多问题。在案例2中的情况，即使要留，也尽量不要采取加薪的方式，可以通过其它方式的补偿达到留人目的（如项目完成后年终奖的承诺等）。
2、D在案例2中的表现最大的一个错误是过于机械，缺乏良好的服务意识。在事件发生前未充分评估可能的后果并提出建议，在事件发生后部门求助时未站在部门的角度先进行救火，反而以一个执法者的角色置身事外。这一点是很多HR都可能犯的错误，也是人力资源部门与业务部门会产生壁垒的原因。