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近来很多民营企业上点规模的都搞多产业,说白了就是什么赚钱做什么,在这种多元化的发展的小型集团公司,一般为了节省成本和提高集权管理效率,分公司的财权和人事权力大多集团公司也掌握多半.这种集团公司的总部HR在推行绩效时往住容易遭遇四面埋伏,我总结了一点突围的经验。供同行们参考。 5 F0 L5 i- l& r4 t4 T* l
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假如某集团暂命名为:基业长青集团 基业长青集团简介:集团总公司为净资产20亿,产业现状为非相关性多元化(全资或控股拥有两家实体公司,一家从事高科技生物医药,一家从事传统食品制造),集团年主营收入60亿,年净利润在8亿左右,年净资产利润率为40%. 集团设有投融资管理部 人力资本经营部 战略管理部 财务部 审计部 法务部 行政部 项目管理办公室 两家子公司分别实行总经理负责制 各下设产品研发 营销 售后服务平台 供应链 品质 人力资源 行政总务 财务 绩效管理(考核)思路 集团公司考核采用BSC,集团各职能部门采用KPI考核与年度述职360评价相结合方式; 子公司总经理实施BSC考核, 对子公司各业务中心及职能部门实施KPI考核, 对经理级以上人员附加年度述职360综合评价. 子公司各下属部门的考核采用子公司和集团双方考核方式.其中集团对子公司和子公司各部门负责人的考核重点从出资人角度作三方面的考虑: 一:投资回报率的达成
$ i8 t) g& Q# G8 N( Q0 X0 C/ L/ V 二:品牌和渠道及内部营运状况是否支撑子公司长期持续达成投资回报率 三:风险管控(产品行业生命周期风险 产品市场份额风险,商务及劳务法律风险 质量安全和社会责任声誉风险 财务风险) 凡是对团队考核的考核结果由团队负责人负责. 团队成员按事实因地制宜,对于业务人员制定适宜的提成或者定量考核方式,对于生产人员制定适宜的计件或者定量生产方式;对于各基层管理职位和文职人员按目标管理反向错误问责制考核. 集团本部各部门负责人及子公司总经理按季考核,按年核算奖金(绩效工资);同时应与“金苹果”相结合。 集团本部关键人员及子公司下属部门负责人(子公司下属部门中核心关键员工)按季考核,按季核算奖金(绩效工资); 集团各项目负责人和项目团队按项目周期进行考核,按项目计划阶段考核,计算奖金(绩效工资). 集团各普通职员和子公司各员工按月考核,按月核算奖金(绩效工资). 附注:非相关多元化经营的集团公司,其下属公司因拥有独立的产业及独立的品牌和渠道,对其实施绩效管理时一定要充分关注主业状况﹑薪酬水平及结构﹑企业人员素质基础﹑企业信息化平台等,因地制宜,一个子公司一个绩效管理体系和详细方案,集团不能强行统一,行政管控的运作. | 
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发表于 2010-7-13 16:47:13
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但是对于很多集团来说 有些管控权责的前提还没做到 / \% x5 [* c$ n R