如何走出内部招聘的“沼泽地”

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[LV.9]以坛为家II

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电梯直达

楼主

发表于 2010-8-26 14:30:37 |只看该作者 |倒序浏览

　　内部招聘作为一种有效的招聘手段，被很多企业采用，然而，若缺乏应有的重视与周全的规划，在操作时却很容易走进“沼泽地”…… 　　从广义角度讲，企业的招聘渠道可分为内部招聘与外部招聘。随着外部招聘的难度与成本的增加，很多企业开始更多青睐于内部招聘。这样，一方面可以传承企业文化、鼓舞员工士气、培养人才梯队，另一方面也可以降低招聘风险、节约招聘成本、缩短工作磨合期。虽然内部招聘有诸多优点，然而操作不慎，就有可能使企业陷入狼狈和艰难的境地。如何规避内部招聘的弊端，让其真正发挥优势，让企业得到发展的同时，给员工一个自由选择的空间呢？
　　内部招聘，方式多样
　　内部招聘从方式上来看主要包括：提拔晋升、工作调配、工作轮换、内部公开招聘等，这些方式各有其优缺点，企业可以根据实际需要有选择地进行搭配使用。
　　内部招聘的“沼泽地”
　　内部招聘虽然有很多益处，但部分企业在实施内部招聘时，由于缺乏应有的重视与周全的规划，在操作时往往容易走进“沼泽地”，而主要的误区表现为以下几个方面：
　　“拔苗”难以助长
　　某企业总经理李某从国内某知名高校招聘了高材生小王担任其秘书，由于这个年轻小伙子亲和力强、反应敏捷、口齿伶俐，且文字功底好，文秘工作做得十分出色，深得李某喜爱。两年后，李某认为该给小王一个发展的机会，于是把他任命为公司人力资源部经理，属下有十多位员工。谁知在半年内，先后有三个下属离职，部门工作一片混乱，业务部门对人力资源部也抱怨颇多。原来小王从学校直接到企业担任高管秘书，并不熟悉基层业务，从未从事过管理工作的他与同级、下属的沟通方式很不到位，决策理想化，让下属都觉得非常难受；同时，他个人认为工作只需向总经理汇报，推行人力资源政策时没有必要征求业务部门的意见，于是，开展的一系列HR工作只会徒增业务部门的工作负担却收效甚微……在各种内部压力下，小王也引咎递交了辞职信。
　　由此案例可见，总经理任用小王担任人力资源部经理前缺乏全面、客观的评估，其决策的基础是建立在对小王的个人感情而非岗位要求上，这是风险极高的事情。企业在开展内部招聘活动时，不能念及私情，坚持“人职匹配”是最重要的原则。如果让员工就职于一个与其才能不相适宜的岗位，不仅让被任用者身心疲惫，抑制其才能的发挥，而且还会影响其职业生涯的发展。
　　“近亲繁殖”严重
　　某医药销售企业由于业务快速发展，迫切需要一批优秀人才去管理全国各区域市场，公司总经理吴某苦于无良才可用，又不放心让外部人才担任要职，于是让自己最为信任的五位中高层管理人员（包括销售副总经理及各部门经理）推荐内部人才。这些中高层管理人员出于巩固自身在公司内地位的角度考虑，优先推荐了自己的老部下以及在公司工作的亲友共八人，吴某与这些员工简单交谈后就任命为区域负责人。谁知这些员工大部分缺乏管理才能，在遇到重要事情时往往依仗内部关系去解决问题，而中高层管理人员也随意干涉各区域的工作，导致公司内形成多派系并立且“诸侯割据”的局面。其他内部优秀人才认为公司只会把机会留给有关系的人，对公司逐渐缺乏信心，纷纷另觅良枝。吴某这时才意识到局面已失控，非常后悔自己种下的苦果。
　　由上可见，吴某过于信任部下推荐的人才，在评估人才时过于轻率，没有充分将重点集中在客观的因素上。内部招聘极易引起内部争斗或近亲繁殖的现象出现，表现突出的就是依靠关系来选拔人才，造成的恶果是留不住关键人才。另外，在未能在企业内部招聘到合适人才的状况下，应该从外部招聘渠道寻求，决不能勉强为之。
　　核心员工流失
　　小张和小林同一天进入了心仪已久的A公司采购部，两人工作都非常出色，深得采购部经理的认可。一年后，由于公司业务扩大，决定从企业内部招聘一名采购部经理助理，小张和小王在内的五位员工都参加了竞聘，结果经过重重选拔，小张竞聘成功，各方纷纷对小张进行祝贺，却忽略了小林的感受。两个月后，小林应聘上了竞争对手公司的采购部副经理，A公司由此失去了一位得力的核心员工。
　　内部招聘可以提高被提升者的工作士气，然而如果不注意做好与相关利益人的沟通工作，在让一部分人喜悦的同时，却会使另一部分人陷入“士气跌落”的状态，甚至导致核心人才流失。因此，内部招聘切勿只注意到竞聘成功者高涨的工作热情，也要注意到落选者的心理感受和工作表现。
　　业务迅速下滑
　　某企业计划推动员工职业生涯规划，让每位员工都填写职业发展规划书，并大力推行轮岗计划，目标是每年让20%的员工按照自身兴趣轮岗到其他岗位。根据员工填报结果，很多员工都申请了跨部门轮岗，而大部分的部门主管都不同意员工跨部门轮岗，理由是部门内原业务没有合适的接替者。而人力资源部不顾阻力坚决推行大范围的轮岗，由于缺乏对轮岗人员的培训，出错率很高，客户怨声载道，公司业务迅速下滑。而部分轮岗人员在新岗位上出现严重不适应的现象，又要求回到原部门工作，导致人力资源部处于进退两难的尴尬境地。
　　总结上述案例的教训，内部招聘的首要原则应是以业务需求为主，而不能使“轮岗”过于放任自流。比如公司可根据战略与业务发展需要进行指令性的员工内部调配等。但是像案例中所述，不考虑业务需要，只考虑员工需求，大范围开展内部岗位轮换，是肯定要出问题的。所以，内部招聘要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。
　　总体来说，内部招聘的优点主要在于成本小、效率高、员工激励性强、工作磨合期短等方面，而内部招聘的弊端往往在于岗位有限，易造成内部员工竞争，直接影响彼此关系甚至导致人才流失。另外，内部招聘如果控制不好，易滋生内部的“近亲繁殖”、“团体思维”、“长官意志”等现象，不利于企业的开放创新和茁壮成长。
　　五招为内部招聘“保驾护航”
　　建立“人才蓄水池”，完善人才储备机制
　　人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。若企业较多采用内部招聘的方式为相关职位提供合适人选，就一定要建立和完善自身的人才储备机制；否则，内部招聘将会进入“无源求水，无米求炊”的尴尬境地。公司要不断地在员工发展上进行大投入，才能保证人才供应。众多国内外知名企业，正是由于在内部人才培养与人才储备上都做了大量的工作，才使内部招聘拥有“源头活水”，支持了企业的稳健发展。
　　例如，某企业建立了“内部人才市场”，形成企业内部“人才蓄水池”，员工如果对目前岗位不满意，有岗位转换的需求，可申请离开目前岗位，进入“内部人才市场”，重新接受公司价值观与知识技能的培训。而企业内部所有部门的空缺岗位，都可以在“内部人才市场”中发布招聘信息，进入“内部人才市场”的员工可以自由应聘，但必须通过需求部门的面试后才能重新上岗，其面试标准与外部招聘是一致的。当然，这些内部员工也是有压力的，因为在一定期限内没有落实新的岗位，薪酬就会按一定的比例逐级降低。
　　详细分析招聘岗位，确保内聘公平、合法、经济
　　岗位分析是内部招聘活动的基础工作，也是做好内部招聘的前提，它可为招聘提供选人依据，以及向应聘者提供招聘岗位的任职要求。企业应该明确空缺岗位的职责、任职资格及该岗位招聘所面临的挑战，并让岗位分析的语言趋向于大众化，让意向应聘者能从中了解准确的招聘要求，并与其自身情况进行对比。这样做可让部分不符合招聘要求的应聘者自行“筛选”，以节约招聘成本。
　　特别是在开展内部公开招聘活动时，更需要明确应聘该职位所必须具备的条件。有了这些硬性规定，并在选拔过程中持之以恒地坚持，一旦员工存在异议提出申诉或诉讼时，才可以确保该招聘活动是公平竞争的，是符合国家政策法规的，同时也是节约内部选拔成本的，从而保证内部招聘活动的公平性、合法性和经济性。
　　及时开展配套培训，确保人员快速适应
　　部分企业认为内部招聘的员工没有必要进行上岗前的培训，因为其对企业的内部环境已有较多的了解。但我们不能忽视部门之间、岗位之间的差异，内部招聘的员工也可能面对新同事、新环境、新上司等，为其进行必要的培训仍然是HR不可或缺的一项重要工作。通过实施必要的培训，有助于推动录用者尽快融入新的岗位和组织中，缩短磨合期，从而降低企业的用人风险。
　　某企业集团对所有内部招聘的员工都有时间长短不一的培训计划，员工会接受与该岗位必备的业务培训，由该岗位前任职员或部门主管负责，同时他们还会被安排到各相关部门接受培训并熟悉情况。特别是被提拔者，一般都有3-6个月的培训期，这段时间会在企业内部进行流动性的培训与沟通，在充分掌握内部情况后才正式上岗工作，而正式任命则会在6-9个月之后。
　　精心设计内聘流程，确保各方沟通到位
　　在内部招聘的整体流程中，不仅要关注招聘信息发布的渠道，更要切实做好各方相关利益人的沟通工作。
　　首先，发布内部招聘职位时，要确保信息发布渠道的广泛性与多样性，以便让相关人员接收到该信息。选择什么样的形式和渠道发布招聘信息直接关系着招聘的效果。企业一般可采用在公司信息窗内公布，或在公司内部网站显要位置连续性发布，或通过层级式管理渠道发布等方式。
　　其次，要给所有的应聘者一个谈话的机会。由于面试所有的应聘者需花费大量的时间，但并非每个应聘者都需要进行面试，所以，对不能参加面试的应聘者也要给予一个谈话的机会，告知其不能进入面试的原因以及可以继续努力的方向，这样的反馈谈话能够帮助应聘者平复心情。
　　再次，在内部招聘录用决策做出后，要区别对待应聘者。此时的应聘者通常分为两大类：一类是应聘成功者，即录用者；一类是应聘失败者，即落选者。对成功录用者需要给予祝贺及新岗位、办公环境等相关方面的介绍，而对于落选者则应和其分析落选的根源所在，解答其心理困惑，并对其今后发展给予深切的期望。切忌不闻不问，使落选者对此次招聘的误解得不到及时的消除，从而产生扩大化的负面情绪和影响。
　　最后，在内部招聘中与员工直接主管的沟通至关重要。因为内部招聘的阻力往往来自其主管，处理不好极易使员工的职业发展“胎死腹中”。一旦员工被认为是该岗位合适的人选，接下来的工作就是选择何时将此消息告知该员工的直接主管。建议在内部招聘过程中就与候选人的直接主管进行充分而积极的沟通，而非在岗位变动完成后才让候选人的直接主管获悉。另外，企业需要开展对主管的管理类培训，鼓励他们让员工在企业中获得成长的机会，而非将人才“藏为己用”。
　　严格规范内聘制度，构建内部人才选拔机制
　　从中长期来看，企业需要建立内部人才选拔机制，树立人才选拔的理念导向，明确各项内部招聘工作的原则、流程与组织机构，利用规范化的制度来对内部招聘工作进行管理，使内部招聘真正发挥作用。
　　以海尔公司为例，海尔树立了“以人为本”的用人理念，采取多种渠道多种形式聚集、培养、开发和使用人才。海尔除了从大专院校补充新鲜血液外，其主要管理人员是通过内部选拔来获得的。海尔信奉“人人是人才”的理念，坚持“赛马不相马”的做法，给所有员工以机会，让每个人都有权利公平参加竞赛。大学生不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗；干部可以不受部门限制自由选择想去的地方。在具体操作上，海尔实行“公开招聘，竞争上岗”的“赛马”规则，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘岗位、招聘条件、工作目标和招聘程序，符合条件的人员都可以参加竞聘。海尔的内部招聘机制以能否推动企业高速稳定发展作为衡量人力资源工作成效的最终标准。
　　综上所述，内部招聘是一把双刃剑，为了避免内部招聘工作失效，企业必须构建公平合理的内部招聘政策与流程，并在整个实施过程中保持充分的沟通，将内部招聘的功能和益处充分得到发挥，起到支持公司战略实现与业务发展的作用，同时让员工获得自由选择的空间与实现职业发展的机会。