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排兵布阵需要的球员都到了,你即将面对一场伟大的比赛。现在,这些球员必须团结一致,稳步提高球技,保持良好的竞技进取心,与球队一起发展,有些人还必须逐渐成长为领袖。换言之,他们需要被管理。
$ c! L8 n8 u6 y$ p( v 也许图书馆里能找到整架的人员管理教材,更别提商学院五花八门的课程,此外还有培训项目、杂志、网站作为信息来源,其中不乏合理建议。经验是另一种途径。我个人的体会是,人员管理包含了很大范围的行为,但主要归结为六项实践:4 G4 _( w7 W7 S$ r! z
一、将人力部门提升到一等地位,赋予其实权,并确保人力部门员工有适应职位的特质,能够帮助经理人建立领导权威和拓展职业生涯。
3 V6 J. e% ~5 J8 H 对一个公司而言,人力资源可与其他任何一种职能比拼重要性。人事主管清楚每个员工的特点为何,表现怎样。但在很多公司,人力部门还未获得应有的重视。
7 U/ Q3 s5 M( ?6 T “赢”的人力团队倾听员工的怨言,斡旋内部分歧并帮助经理人建立领导权威、拓展职业生涯。因此,优质的人力部门员工可以担当牧师的部分职责,倾听员工所有的忏悔和抱怨,且守口如瓶;同时,他们还能扮演父母的角色,充满爱与耐心,当你脱离轨道时,迅速将你拉回正轨。
) [6 N" r$ u$ @4 d 二、使用严格公正的非官僚主义评估体系。
# W- g5 P7 f% N7 M6 z/ P7 ]: Z: G' B 衡量员工并没有绝对正确的方法,但是好的评估体系应当满足如下条件:清晰简明;衡量标准应当经过商定,考察因素应与个人表现直接相关;确保经理每年至少评估自己手下的员工一次,两次则更佳,必须以面对面的方式正式进行;组成部分中包含一个专业的发展项目。此外,应当有人负责监督评估体系是准确抓住事实。
( b( k/ C3 k, O. d, {1 \& I 三、建立有效的薪资、认可和培训机制,激励并留住员工。
j4 o* i1 K( m# e 你辛勤工作,完成甚至超越完成了原本给你的任务,可是却发现公司根本没把你的努力放在眼里,你没有获得任何特别奖励——还有比这更令人沮丧的吗?人们需要按劳获得相应奖励和认可,否则就会失去动力。道理就是这么简单。
3 G- s0 E6 R; A! {+ ?. w 能够激励和挽留员工的另一个关键是培训。如果你找到了正确的人,他们会希望在公司里成长。培训能向他们指明方向,表明公司真的关心他们,在这里有他们的未来,从而起到与奖励和认可一样的激励作用。! b. s: ?! m6 F3 r- j: G
四、直面紧张关系。
& O6 |* w) C" u 就像在一个家族里一样,公司内部的关系也纠结着历史恩怨或矛盾冲突。想要管理好人,就必须管理好这些复杂的关系,千万不可放任自流,否则结果很可能是不可收拾的一团混乱。优质的人员管理要求公司在处理这类关系时公开坦诚,拿出足够的行动力。
. V. M* W1 `( ]- M/ N 我们看一个典型的案例:明星管理。我一直主张应当挖掘明星员工——顶尖的20%——以鲜明的方式鼓励与表扬他们。但由此也可能培养出一种危险物质:自傲。一旦一位明星员工表现出越来越明显的傲慢或失去控制,必须有人找他谈谈,坦诚地谈谈价值和行为这类问题。8 ?& a. V5 ~% ~- s% F7 L# T
也许,这位“明星”并不愉悦,立马起身走人。你最好能在8小时内找人接替。没错,8小时。这一迅速行为可以向其他员工传达“没有人是不可或缺的”的信息。要实现如此的高效,你必须有一打人随时准备补上空缺。此处便彰显出评估体系的重要性了。7 n& J% }1 `: p- F+ u6 S- b
五、对抗地心引力,不可让70%的中间人自由落体,而要将他们当成公司的栋梁对待。+ E9 C+ c* r0 U& f8 u6 e
经理们很容易选入误区,将绝大部分精力集中与处理紧张关系。虽是人之常情,但好的管理者应当对抗这种拉力,确保至少有50%的时间是用于评估和指导最大群体——70%的中间人。而当奖励、认可与培训时,也切不可忘记了中间人群。简单说,如果你想管理好人,你就不能忽略其中的多数派。) ~7 I0 O* c/ x& E
六、设计扁平化组织架构,但必须明确报告关系和权责划分。
4 v k- _1 E- d8 W. F 管理层次越多,信息传递时便需要越多的解释,也越有可能走样。做任何事情的成本和复杂性都猛增。需要得到的“批准”多了,于是会议多了,进展速度慢了,商机错失了。此外,层次森严还会淹没人才。
; [3 n) d2 l( F7 k 人才齐备,你的任务就是将他们组成一支胜利之师。以上六项实践并非轻而易举,需要很多时间去执行。但公司本来就不是一栋栋大楼,不是机器,不是技术,而是由人组成的。因此,还有什么能比人员管理更重要的呢。
Q6 B$ U U: y+ l9 h) p9 r. Z北京和睿泽企业管理顾问公司 |
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