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标题: 在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑？为什么？ [打印本页]

作者: 编辑部 时间: 2003-7-11 12:45
标题: 在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑？为什么？
不同的企业有不同的实际情况，就你所在的企业而言，你觉得实施HR管理变革需要借助外脑吗？为什么？

作者: 大阳青山 时间: 2003-7-11 15:25
标题: 职位分析方面很有必要借助外脑
在企业的改革中，职位分析应该是一件很重要的事，如果由企业内部制定，岗位的重要性体现不出来，脑力劳动和工作量也体现不出来，没有一个合理的职位分析标准。有时本人通过学习人力资源管理方面的书籍及相关报刊，发现企业内部职位分析方面存在很多问题。如果不借助外脑这个工具，难以找到一个合理的标准。最终薪酬管理方面还是“干多干少一个样”的局面。

作者: li老师 时间: 2003-7-11 16:19
标题: 赞同
我很赞同以上观点，也曾经多次向公司人力资源部领导提出过此建议，但未能得到重视。为此也很苦恼，因为我是薪酬管理者，看到很多不公平的地方。

作者: 孤狼qq 时间: 2003-7-11 17:21
标题: 有必要
中国人的传统观念“外来的和尚会念经”，借助外脑往往能收到意想不到的收获，当然阻力同样会存在。

作者: zhizunbao0 时间: 2003-7-12 21:56
标题: 掌握好度
电脑的使用自然是有必要的，发明它本来就是为了提高工作的效率和准确性。问题的关键在于我们必须始终将电脑作为一个工具使用，不论它有多么的快速、便捷、准确，不能让电脑代替人脑。人力资源始终应该以人为主！

作者: 编辑部 时间: 2003-7-14 09:37
标题: 相关资料：绩差企业更需要管理咨询
中国经济时报一项研究结果表明，绩差企业更需要管理咨询有一组数据无疑令人怦然心动：２０００年，中国国内生产总值１万亿美元，而企业管理咨询的营业额不超过１亿美元，只占国内生产总值的万分之一左右；而同期美国整体咨询市场已经占到了ＧＤＰ的２０％，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近１００亿美元。这道诱人的大餐在近两年内引无数精英竞相举箸。有关数据表明，２００２年年初，国外咨询公司的前２０强已大半落户中国，余者也无不整装待发，而目前在我国正式注册经营管理咨询业务的企业已超过２万家，其中拥有一定规模和竞争力的不下百家。新华信企业顾问公司近日出炉的《管理咨询与中国上市公司效用分析》回答了这一问题：管理咨询对于上市公司的业绩改善具有显著效果。据悉，这份历时半年的研究报告在业内首次采用数据统计分析的方法来测算管理咨询给企业带来的收益。这项研究从上市公司中抽取具有代表性的６４１个样本。其中２４０个样本在１９９９年至２００１间做过至少一次咨询，被归入咨询组，而４０１个样本三年间没有做过任何的管理咨询项目，被归入参照组。每个样本都被提取了三个财务指标：总资产收益率、净资产收益率和主营业务收益率。每个指标在所属行业里排在前１／３的，列入为高竞争力企业，而指标排在后１／３的，则列入低竞争力企业。新华信采用有参照的全局动态分析法，在财务指标、不同企业群间、企业群自身时间先后方面都有比较全面的分析，只有三个财务指标呈现出一致趋势并且这种趋势比较显著时才给予确认，否则都认为没有明显趋势，以此来确保得出的结论具有可信度。以总资产收益率为例，研究表明，１９９９年到２００１年，咨询组低竞争力企业的比例从３０．８％下降为２１．３％下降９个百分点；而同期高竞争力企业从３３．８％上升为３６．７％，上升３个百分点。而在同一时期，参照组里低竞争力企业的比例从１９９９年的３３．９％上升到３８．９％，上升了６个百分点，而高竞争力的企业从１９９９年的３２．２％下降到３０．４％，下跌２个百分点。新华信在研究中还发现，效益偏低的企业对管理咨询的敏感性要远远超过效益较好的企业。１９９９年到２００１年做过管理咨询的企业里，有９％的企业摆脱了行业后１／３的帽子，而３％的企业跃居了行业前１／３。同时，三年里未做管理咨询的企业，其中６％滑入了行业后１／３，而２％的企业从前１／３里面跌落出来。新华信企业顾问公司董事长赵民对此的解释是，上市公司一般都具有一定规模和管理基础，那些处于行业下游的企业，很可能是在公司运作的某个方面出了问题，即这时公司面临的挑战主要来自内部，管理咨询公司帮助解决了这些内部问题，就能使其摆脱原有困境，获得快速发展；而一家公司要从原来处于行业中下游的水平进入到行业前列就不会那么容易，因为这时企业面临的挑战不再只来自企业内部，更多是来自同行业的优秀企业，而这些企业本身处于行业领先地位，他们肯定有自己独特的竞争力，因此管理咨询把中下游企业塑造成上游企业的难度相应就显得更大。赵民还指出，研究表明绩差企业可能更需要管理咨询，但这里存在一种尴尬的悖论绩差企业之所以效益不佳很多是因为观念落后，乃至使其对管理咨询的认识往往不足，而财务因素也会制约它接受高水准的管理咨询服务。这就形成了一个强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”，业绩良好的公司具备管理咨询的意识，也有支付咨询费用的能力，同时也具备较强的抗风险能力，即使咨询失败，不至于产生致命的影响，而业绩差的公司，其抗风险能力不足，一旦咨询项目失败，就可能雪上加霜。

作者: 陈酒 时间: 2003-7-14 11:29
标题: he
关键要找到优秀的外脑，现在的一些外脑公司是尽信书不如无书。

作者: zenghan 时间: 2003-7-15 08:27
标题: 视情况而定
首先要弄清楚公司本身存在问题的症结所在，有很多问题是大家都认识到了而不采取措施，如果是这种情况请外脑也没有用。

作者: 谢添 时间: 2003-7-15 09:25
标题: 俗话说
外来的和尚会念经，佛教是外来的，当然外来的和尚就有他的高深之处。听听外来的经，总不是坏事——百花齐放、百家争鸣嘛！

作者: 雅狼 时间: 2003-7-15 09:57
标题: 我的观点
一、在为实现由传统企业向现代企业过渡时期，可借助外脑；二、不能长期依赖外脑，应加速内部HR人员的培训和培养。因为，外脑确有其过人之处。特别是在HR的管理中，其比一般企业人事工作人员掌握更多科学的、先进的管理方法。但借助外脑，成本较大，因此，还需加速内部人员的培养工作。

作者: 你你 时间: 2003-7-15 11:50
标题: HR经理应成为HR管理的咨询师（zt)
企业里每个管理者都是人力资源者，对人力资源管理负有直接与间接的责任。但是由于工作特点的差别和精力的局限性，不可能每个管理者都对人力资源管理有太深入的研究，也不可能每管理者都去追逐最新最前沿的人力资源管理资讯。总经理是最大的人力资源管理责任者，但他们也不可能面面俱到地去研究每一个细节。所以，HR部门作为人力资源管理的职能部门有责任、有义务为企业的管理者包括最高管理层提供人力资源管理方面的咨询和指导，帮助管理者在最短的时间里掌握最新最优秀的人力资源管理理念、方法和技巧，帮助管理者提高理论修养和实际操作能力。从这个意义上讲，HR经理应成为企业人力资源管理的专家和咨询师，工作之余为企业的管理者提供咨询服务。现在，许多企业的人力资源管理观念还比较陈旧，HR经理的事务性工作任务还比较重，高级办事员工角色的痕迹还比较明显。受这些限制性因素的影响，企业在寻求解决方案的时候比较喜欢请外来的和尚念经，不惜重金聘请外部专家做企业管理的内训，做管理改革的方案设计，一味地凭借“外脑”来促进企业管理水平的提高。借“外脑”是可以的，外来的和尚也的确会念经，但是借“外脑”毕竟是一时一事的事情。你不可能长期依靠外来专家，如果不能很好地消化吸收，不能很好地将专家的方案付诸实践，外来专家的影响力也只能是一段时间的事情。而且，如果对外来专家产生依赖性，企业内部的管理系统就会失效，管理效果就会变得更差，管理就会变得更加混乱。所以，从这个意义上讲，企业管理对“外脑“依赖性越小越好。减少对“外脑“的依赖，就是要增强企业管理者的意识和能力，充分调动企业内部的人力资源资源，发挥企业HR部门的作用和影响力，从企业的内部建立自己的咨询平台，使HR部门成为HR资讯的集散地，使HR经理成为企业人力资源管理的咨询师。 HR经理充当咨询师的前提是HR经理的地位应是企业的战略合作伙伴。企业应给予人力资源管理相当程度的重视，使HR经理从繁忙的事务性工作中摆脱出来，把高级办事员工的帽子摘掉，冠以战略合作伙伴的称谓，真正使之受到重视，以此调动他们的积极性、工作热情和使命感。 HR经理自己也应该积极争取，不悲观不冲动。积极和企业总经理进行沟通，不断地和总经理就人力资源管理的重要性达成一致，从战略的角度对企业的人力资源管理进行设计，理清企业人本管理的思路，理清企业管理的流程和责任分工，使人力资源管理的地位进一步得到提升。充当企业人力资源管理咨询师对HR经理来说是个挑战，需要全身心的投入，真正把自己的职业当作一份事业来做。HR经理应合理规划自己的工作，使工作和学习紧密结合起来，充分利用一切可以利用的资源和工具，利用互联网资源和专业性的报刊杂志，广泛接触各行各业的HR同行，与之交流经验，分享成果，全面建立属于自己的人力资源知识体系。在此基础上，建立企业的内部沟通体系，利用企业的内刊、局域网等内部媒体资源，利用工作之余的闲聊时间、专门的内部研讨会、企业培训等机会，积极传播现代化的人力资源理念，讲授人力资源管理的理论、方法、技巧，分享成功企业的管理经验，逐步提高企业管理者的管理意识和水平，使人力资源管理朝着科学化、规范化的方向发展。随着市场经济的发展，竞争意识的增强，人才的重要性将越来越得到重视，人力资源管理者的地位也将逐步得到提升，为了能在战斗来临之前做好准备，HR经理必须学着做企业的人力资源管理咨询师，成为专家型的经理。

作者: 你你 时间: 2003-7-15 11:56
标题: 成功的企业善用“外脑”(zt)一
一个企业最好是能够自己解决所有的问题；如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司，也可能是解决问题的一个方法。　　在企业生存与成长的舞台上，管理咨询可以说是一个关系微妙的舞伴。重要的是，它可能成就你，也可能毁灭你。　　西方经济学家认为，资产超过千万美元的企业，如果没有高质量的智囊团，其生命周期不会超过5年，一个关键性的决策失误往往会导致企业垮台。今天中国上500万元规模的企业有24万家，上市公司有1000多家，而管理咨询的渗透率还不到10％。　　更重要的是，今天国内的商业环境已经有了很大的变化，要把握这个全球最有成长力的市场，靠以前那种眼光加胆量的做法已远远不够。企业必须“精耕细作”。管理咨询的需求空间显然在不断扩张。有关专家指出，在未来10年中，中国管理咨询行业需求将每年以10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。　　而从目前国内的管理咨询市场来看，国外咨询公司的前20强已经有多一半落户中国，并宣称其本土客户项目数已占到总数的一半以上。同时国内在工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有2万多家。　　面对这个庞杂而纷乱的市场，如何降低挑选和使用管理咨询公司的风险就变成并不成熟的国内企业面临的一个难题。就此，记者采访了北京大学光华管理学院教授孟庆轩。　　记者：咨询业本身是一种创造性的工作，它提供的是一对一的订制产品服务。国际上大的管理咨询公司有着一流的全球知识库及各种规范化的系统工具，这往往被看作与中国国内小型管理咨询公司相比更为专业和可以信赖的优势，并被业界所推崇。但正因为此，这些大公司也往往有着“一方治天下”的嫌疑。一些企业界人士认为，“他们通过知识库套用一种模式，出来的咨询结果当然永远不会错，但也很可能解决不了任何问题”，你认为这样的模式是否存在着管理咨询业“庸俗化”或者“工具化”的危险？　　孟庆轩：从20世纪60年代起，美国斯坦福大学的哈沃德教授就开始研究在商业环境下的决策分析，并且形成了一套规范体系，把大部分商业问题在此框架下模型化，得到了国际上管理咨询界的普遍认可和应用。　　这套规范把管理决策问题分为三个层次，一是管理理念的哲学层面，是企业的决策政策方面；第二个层面是策略方面，其中应用了数学统计方法等进行推理；第三个层面是战术方面的问题，是用一些复杂的计算工具把商业问题模型化再进行求解。最终告之你面临的选择以及每一种选择的成功概率以及成功后带来多大的价值。这其中也把商业环境、领导人偏好和一些不确定因素等分别量化，并用电脑软件和一些曲线、图形清楚地表达出来。　　应该说，这套管理科学的框架，在逻辑上是无可挑剔的。但管理学是一门软科学，这其中有相当多的人性化的主观因素，在英语里这是一种“ｎｏｒｍａｌｔｉｖｅｓｃｉｅｎｃｅ”，意思是规范化的科学，甚至是否译成“规范化的”，这本身就值得推敲。它与数学不一样，数学是有真理的，而在决策分析科学中，系统工具的运用是有前提的。这个前提就是人们认为的一切价值，包括偏好、精神价值等都是可以用货币来衡量的，并且人们总是认为货币多比少好。因此，这是一套以价值为焦点的思维，并且这个价值是货币化的。它不考虑人文问题，比如环保、友情等等。　　目前这一套决策分析的框架还是被普遍采用和认可的，当然绝对放之四海而皆准是不太可能的。但就我的了解，即便是国外一些大的管理咨询公司，在中国的业务中也还很少涉及定量的问题，多数还只限于“通用管理”的范畴，比如组织结构等等。

作者: 你你 时间: 2003-7-15 11:59
标题: 成功的企业善用“外脑”(zt)二
　　记者：一些战略管理咨询公司总是声称“对咨询最终结果没有把握权”，即不保证一定成功，事实上近几年在市场上也有相当多失败的案例。企业应当如何看待管理咨询的风险？怎样才能降低风险，自我保护？　　孟庆轩：管理咨询师不是算命先生，他不能改变命运、保证结果。但他能把本来的不确定因素分析得很透彻，使你能更清楚地选择自己的道路，并且能够在每一个阶段都能帮助你从价值的角度争取最大化。　　管理咨询有实的一面，也有虚的一面。实的一面是指它会提供一个具体的解决方案，比如人力资源、营销战略等；而虚的一面是它所开出来的一大堆药方。因此对于不熟此道的企业来说，最好的办法是请两家公司来做管理咨询，特别是对重要的项目，请两组专家来论证咨询，总比请一家把握更大些。另外，企业在与管理咨询公司合作时，一定要用合同协议约束对方，对自己的商业秘密及权益进行保障。　　记者：人力资本与货币资本结合有两种方式，一种是企业内部的合作，即雇佣职业经理人；另一种是市场交易的方式，即与咨询公司合作。一般来说，雇佣职业经理人成本较低，也有利于对企业内部情况的了解，其方案也具有一定的操作性。你认为是雇佣职业经理人来解决企业面临的管理难题好，还是与管理咨询公司合作好？　　孟庆轩：我认为购买管理服务与雇佣聪明能干的职业经理人是解决问题的两个途径，他们之间是不可以取代的，甚至是没有交叉的。　　术业有专攻，一个独立的外界的人虽然不会比整日待在企业内部的人更了解企业，但往往是他山之石可以攻玉。他的全局感、独立性有时在解决问题时非常重要。把外面的人雇进来，在一段时间之后就没有了挑战性，或者是受到公司政治气候的影响，不能开创性、全局性地看待和解决问题。比如说你正坐在凳子上，是无法把它搬起来的，因为没有支点。只有站在旁边才能搬动，这就是一个外部独立性的问题。　　一个企业最好是能够自己解决所有的问题；如果不能，寻找一个适合自己的咨询公司，也可能是解决问题的一个方法。而成功的企业往往是最广泛地利用“外脑”的企业，这样使企业增值的可能性会更大。

作者: 刘哥哥 时间: 2003-7-16 10:34
标题: 有必要
借助“外脑”将有助于变革的顺利实施，在一定程度上有推动作用，减少了变革的阻力。因为一般人都迷信权威。

作者: fenghong 时间: 2003-7-16 11:24
标题: 很有必要
借助于外脑外力，可以避免内部决策的惯性化，争取到决大多数的参考意见。

作者: hippo河马 时间: 2003-7-16 12:53
标题: 有利有弊
如果组织想维持现有的强势组织文化，不妨可以从内部选拔；如果想改善或重塑现有的组织文化，可以尝试从外部招募，及借助外脑。无论在中国企业的HR管理变革中，是不是借助外脑，都有它的优势和劣势。首先就是这种方法的成本会很高，相对应的，时间也会很长；而且有相当大的风险。其次，筛选难度非常高。但也有其优势。如外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才；而且借助外脑能是一种有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。但不论怎样，这都是一些外因，主要还是看中国企业的内部需要，内因决定在中国企业的HR管理变革中是否确实需要借助外脑！　　

作者: fenghong 时间: 2003-7-16 16:35
标题: 源头活水
外来的和尚是否在真的会念经，这已是一个哲学性的命题，也是一个很多企业面临和实际接触的问题。一味地靠内部人员解决问题，难免陷入统一化和惯性化，二一味地依靠外来人员，难免陷入整套搬入，结果不能适合企业的发展。关键是内部内部人员和外部脑力的最佳结合。

作者: 路路通 时间: 2003-7-17 10:21
标题: 取其精华
可以听到很多不同的意见,就算现在不采用也好!

作者: 七点半 时间: 2003-7-17 10:37
标题: 应该要
所谓“当局者迷旁观者清”

作者: Dubleface 时间: 2003-7-17 15:34
标题: 内外双修
我是比较喜欢折衷想法的人，外来的和尚是会念经，但是如果我们在进行组织的变革的时候，势必要进行一个阶段的考察，外来的和尚对我们组织内又有多少了解呢？如果一味的强调外部人员的作用势必也会导致一种极端。如果你认为你认为内部人员没有这个能力进行这个变革那么你的公司也不会是一个成功的公司，连一个能人都没有？！这让我想起唐末的政治动荡！是外戚和宦官的斗争，可能说得严重了点。但是也不是没有道理，大家读一下这段历史吧！

作者: 天使之城 时间: 2003-7-17 15:50
标题: 外来的和尚会念经
中国目前的HR管理的的确确是落后于发达国家的平均水平，如果我们能够请来洋和尚，而且是会念经的洋和尚，又何尝不是一件好事呢？更有利于我们接受先进的管理理念与管理方法，引入新颖的竞争机制。空降兵不已经为我们所认可了么？

作者: 什么 时间: 2003-7-18 12:57
标题: 这是企业认识自己的一种必要手段!
我们要认识彼此之间的优点和长处,相互交流,相互合作,才能相互进步

作者: 智仁者 时间: 2003-7-18 15:39
标题: 有必要
外脑看问题角度不同啊。

作者: 福松 时间: 2003-7-18 15:59
标题: 吸其精华，弃其糟粕
吸其精华，弃其糟粕

作者: maxine 时间: 2003-7-18 20:58
提示: 作者被禁止或删除内容自动屏蔽

作者: 依香 时间: 2003-7-18 22:31
标题: 不一定
关键是如何来发现企业中存在的问题，根据实际情况作出分析，再作出改进。

作者: s100 时间: 2003-7-19 00:13
标题: 自己做
自己人更了解企业的问题，方案更适合实际。

作者: sh-lulu 时间: 2003-7-19 08:37
标题: 还是学习
不同的企业有不同的实际情况,简单的拿来，是不可取的。所谓取人之长，补己之短，才是正确之法。 HR管理及企业的各项管理工作都应该有自己的特点，有特点才能生存。

作者: dagger 时间: 2003-7-19 12:04
标题: 需要与否，不能一概而论--
就中国企业这个大范围来讲，HR管理起步较晚，需要不断借助外脑，提高自己；但就具体到某个企业来讲，它之所以要变革，就是源于它发现了自身管理上的不足，已经有了充分的思想准备，还何谈借外脑之说。

作者: 金眼镜 时间: 2003-7-19 17:40
标题: 企业需要
企业必须接受和引进外部的先进管理理念，不断完善管理制度，提高经济效益。只要对企业有利的东西都要引进，这是市场竞争的需要。

作者: galen 时间: 2003-7-19 19:29
标题: 需要
確實需要,人家的理念就是好.所以我們現在要在實踐中學習,不要再去研究什麼真理.

作者: 微笑 时间: 2003-7-19 21:24
标题: 1
不同的企业有不同的实际情况，就你所在的企业而言，你觉得实施HR管理变革需要借助外脑吗？为什么

作者: 微笑 时间: 2003-7-19 21:24
标题: 2
具体到某个企业来讲，它之所以要变革，就是源于它发现了自身管理上的不足，已经有了充分的思想准备，还何谈借外脑之说。

作者: 微笑 时间: 2003-7-19 21:25
标题: 3
但是靠个人或者几个人的布道有时候力量显得比较薄弱，哪怕是有老总的后盾，相对于需要变革的势力，改革的力量总是显得弱小，需要有借力的思维。就是借助外部力量，达到自己的目的

作者: 微笑 时间: 2003-7-19 21:25
标题: 4
更有利于我们接受先进的管理理念与管理方法，引入新颖的竞争机制。空降兵不已经为我们所认可了么？

作者: 微笑 时间: 2003-7-19 21:26
标题: 5
论在中国企业的HR管理变革中，是不是借助外脑，都有它的优势和劣势。首先就是这种方法的成本会很高，相对应的，时间也会很长；而且有相当大的风险。其次，筛选难度非常高。但也有其优势。如外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才；而且借助外脑能是一种有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象

作者: 小三儿 时间: 2003-7-20 09:22
标题: 很有必要
我们在自我发起的变革中，往往会在有意无意中受到习惯性思维的影响。另外，在内部的改革由于受人际关系的影响，往往会变样。因此在实施HR管理变革中借助外脑，会使得变革更顺利进行一些。

作者: 王二 时间: 2003-7-21 09:10
标题: 不得不需要
我所在的企业是一个典型的民营企业，家族势力错综复杂，HR管理变革不借助外脑和外力，大概是不可能实现的，因为，迄今为止的HR管理变革基本是以失败告终的。

作者: pp 时间: 2003-7-22 10:06
标题: 一句话
关键在于外脑能给企业带来什么？在被“猪头”公司涮了一把，在相当长的时间内，恐怕不现实

作者: shbb 时间: 2003-7-22 11:49
标题: 需要
中国经历了长期的计划经济，人们的思维已经形成了一定的思维定式，必须通过外脑来加强HR 的管理。

作者: 翔翔 时间: 2003-7-22 15:28
标题: 关键是有实效
我认为是否要借助外脑并不重要，重要的是借助外脑是否能够产生实效！“取其精华、去其糟粕”的古训就很说明问题。所以，如果实效显著，那么借助外脑肯定会有助于事业的发展；如果是相反的化，不和实际的借助外脑，给事业造成不必要的障碍，还不如励精图治，奋发自强。

作者: xk2 时间: 2003-7-22 21:28
标题: 我们单位正在借助外脑搞HR
有一个好处就是能把本单位内的人不方便说的东西由外人来说。当然外脑也可能不够了解企业情况，成功与否就是理论与实践的结合问题了。

作者: 博士林 时间: 2003-7-23 11:20
标题: 尽量不用
1、实际情况不熟悉 2、不利与激励内部人力资源如可能起“鲇鱼效应”还是可取的

作者: 老二 时间: 2003-7-23 11:32
标题: 要有选择地借助外脑
外面最好的东西未必是最适合公司的，我们要挑选最适合自己告诉的东西，否则可能导致失败，我们公司曾出现过这种失误

作者: 史老师 时间: 2003-7-23 15:35
标题: 对有些企业来说，可以而且应该。
从我单位这几年的经历看，我觉得有一定规模且相对年轻、没有过多历史包袱的企业应该可以借助外脑实施HR管理变革。但有几个要点：1.企业的整体管理都应该提升，变革，才有HR管理变革的成功。 2.HR管理是其他管理的基础，在企业管理变革开始时，HR管理变革就应该同时开始。 3.现代企业管理变革要有硬件条件配合，即电脑使用的普及即建立内部网络。

作者: lai 时间: 2003-7-23 19:16
标题: 1
1、实际情况不熟悉 2、不利与激励内部人力资源如可能起“鲇鱼效应”还是可取的

作者: lai 时间: 2003-7-23 19:17
标题: 1
1、实际情况不熟悉 2、不利与激励内部人力资源如可能起“鲇鱼效应”还是可取的

作者: 小苗苗 时间: 2003-7-23 22:17
标题: 公司认为不需要
公司太大, 改变很难.

作者: seek 时间: 2003-7-24 08:56
标题: 需要
HR设计中其系统性、延续性以及实用性是最重要的。而平常的人力资源管理人员难以作到！

作者: xlm 时间: 2003-7-24 15:29
标题: 需要
太需要

作者: xlm 时间: 2003-7-24 17:08
标题: 优势
外脑的优势是企业本身无法达到和提高的，外脑的引进意味着企业整体水平的提升。

作者: 谭吉子 时间: 2003-7-24 19:01
标题: 需要
需要，不过费用很大，有时会退而舍之。

作者: 流浪的眼睛 时间: 2003-7-25 02:24
标题: 需要
本公司领导非常想改革HR,但在实际操作中,又打乱了外脑为公司设计的管理模式,特别是在薪酬设计上,完全摈弃了合理的薪酬制度,还是象以前一样的家族式管理(指定员工是多少工资就是多少),其他的制度变成了机械式的操作,花了钱不说,根本就没有体现效益,这就是很多民营企业的弊端.

作者: only11you 时间: 2003-7-25 07:59
标题: 与公司的大小无关
[quote]以下是引用小苗苗在2003-7-23 22:17:27的发言公司太大, 改变很难. **************[/quote] 是否需求主要看公司的经营现状与方向

作者: sily14 时间: 2003-7-25 14:08
标题: 需要
HR变革的前提就是公司目前存在着一定的问题。变革需要用外脑，仅仅凭借公司内部的人员来进行的话，会存在很多的阻力，比如人情关系等等。

作者: 前锋追日 时间: 2003-7-25 17:24
标题: 很需要
由于本企业是国有企业，很长时间以来一直没有真正意义上的HR管理。领导人本身对HR也是不大了解。在这样的环境下要对企业实施HR管理变革，很需要借助于外脑。一者可以引进先进的HR管理模式与经验，二者可以减少由于内部复杂的人事关系造成的阻力。

作者: HR经理人 时间: 2003-7-25 17:55
标题: 外脑的借助必须根据实际情况进行
外脑的借助必须根据实际情况进行，凭心而论，目前HR在国内的发展不如国外，但HR的先进理念尽快进入国内的各个行业企业单凭国人的力量可能发展会很慢。

作者: 顽者 时间: 2003-7-26 16:03
标题: 要慎重
在借助外脑的过程中，要注意东西方的文化差异，国外的HR管理经验固然很丰富，但是建立在其原有文化基础之上的，必定有其固有的文化底蕴，所以我们在引入外脑的时候要特别注意。

作者: ChinB 时间: 2003-7-27 14:42
标题: 需要！
10年可以学会100年发展的硬件知识，但是10年绝对学不会100年发展的“软件”问题，知识是不分国界的，凡是优秀的东西我们就要学习。拿来，批判的继承，少走弯路。

作者: 波波121 时间: 2003-7-29 09:12
标题: 很需要
外来的和尚好念经。

作者: kaifu 时间: 2003-7-29 16:24
标题: 回答
需要

作者: kaifu 时间: 2003-7-29 16:25
标题: 回答
这样可以提高效率

作者: kaifu 时间: 2003-7-29 16:25
标题: 回答
可是不知如何进行

作者: Wendy_W 时间: 2003-7-29 17:00
标题: 可以借助但是要慎重
我觉得国有企业改革尤其是hr的改革应该借助外脑，但是有时候制定出的方案能否执行，执行力有多强，能执行百分之多少，是个很大的问题，有时候国企考虑的事情太多，有时候国企的关系网要深得多，政策上很难一碗水端平。

作者: 顾育红 时间: 2003-7-29 19:01
标题: 要借助外脑
企业改革常常受到现有状况限制，思路太窄，外脑考虑的是未来发展趋势，观念更新。

作者: 好兵帅克 时间: 2003-7-29 21:32
标题: 要，越是发展中的企业越要
外来的和尚会念经，他山之石可以攻玉，老婆是人家的好。人都是这个心理，人力资源管理见效慢，全是自己人做会受到很多指责，也会有很多阻力，请外人就不一样了，这专家哪学者的，把同事们侃晕，就容易改变一些理念的东西。

作者: kittyeyre210 时间: 2003-7-29 21:41
标题: 当然要
外来的和尚好念经，且没有利益关系在内

作者: 风浩荡 时间: 2003-7-30 08:49
标题: ?
这也正是我想问的！

作者: 风浩荡 时间: 2003-7-30 08:55
标题: 要
外部资深专家的说服力显然比人力资源部的大的多，大家更容易接受；加上“旁观者清”，外脑的工作结果也就显得公平一些。

作者: beyoned 时间: 2003-7-30 14:59
标题: 当然要
外来的和尚好念经。但外力可能更专业些。

作者: RY 时间: 2003-7-30 17:21
标题: 需要！
需要！

作者: 亚妮 时间: 2003-7-30 18:02
标题: 理变革需要借助外脑吗？为什么？
当然有必要，因为每企业都有一定的局限性，时间性，只有不断的有新的思想和新的内窜，俗话说“旁观者清”

作者: 春秋 时间: 2003-7-31 10:45
标题: 需要
“外来的和尚好念经”，通过外脑，至少可以增加权威性，比HR部门去自己实施要容易。

作者: mnsn 时间: 2003-7-31 11:20
标题: 经验之谈
外脑的权威性可以帮助企业减少管理变革中的内耗与矛盾，降低变革成本。

作者: 小巧人 时间: 2003-7-31 11:27
标题: 同意楼下的
需要的，根据企业的自身情况，借助外脑，可以更加全面的实施HR管理变革，减少弯路，降低成本。

作者: oufay 时间: 2003-7-31 16:49
标题: 需要，但要认识到外脑的作用的局限性
在中国的企业变革中必然要借助外力来增加说服力但是我们要看到外力的作用的局限性，因为现在很多外脑都只是出方案，但往往将最难的部分也就是具体实施部分留给HR人员，而这中间又有相当多的难点。所以在请的时候就要想清楚自己的目的和要求他们所作的工作

作者: 一本本一 时间: 2003-7-31 17:02
标题: 很需要
作为基础管理较低的中国企业，确实很需要外脑的帮助，重要的是这个外脑要与内体合二为一。

作者: 北柯 时间: 2003-7-31 17:36
标题: 需要，但不能过分依赖外脑
为节省成本，外脑往往不深入或难以深入了解企业，在不完全了解企业的情况下，作出的诊断和改革方案，不符合企业实际，会与企业文化有抵触。所以不能过分依赖外脑。

作者: 武清 时间: 2003-7-31 19:35
标题: 具体情况具体定
具体情况具体定，依企业的行业与特点而定，对于传统工业还应以我为主，对于现代工业，应“洋为中用”，但管理无定理还应博采众长，提高自我。不应反采用外脑作为管理的必经之路或作秀的手段。

作者: Helenwu 时间: 2003-8-1 09:23
标题: 不是所有的企业都适合借助外脑
借不借助外脑，要由企业自身的情况而定，只是一味的追求现代的模式，并不一定适合所有的企业，我们国家的情况尤为特殊。国企的变革不是一个先进的制度就能解决的，这需要之上而下的观念的转变，这是一个循序渐进的过程，光有一个制度是不行的，要管理者的理念跟上，才可能把先进的东西贯彻下去，否则很可能弄巧成拙。

作者: 小阿莲 时间: 2003-8-1 11:15
标题: 因人
借不借助外脑其实应根据自己的实际情况而言。有些企业在管理上已经很成功，那么外脑的效用可能会适得其反。有些企业则相反。所以，这样就应该根据企业自己的实际情况

作者: 老坏 时间: 2003-8-1 15:46
标题: 关键是企业领导是否重视
借不借助外脑，关键还在于领导的水平与重视程度。如果领导的观念比较前卫，可能不需要借助。如果企业本身的素质较高，也不需要借助。相反在一些民营企业或者是别的企业，可能需要借助的。

作者: 垚垚 时间: 2003-8-1 17:07
标题: 需要
因为外脑常能站在旁边看得更清楚

作者: seek 时间: 2003-8-2 11:32
标题: 需要
最好是专业的人员作规划！

作者: ZMC88 时间: 2003-8-3 08:09
标题: 非常需要
可以借助外脑提升企业管理的台阶

作者: DQZGZ 时间: 2003-8-3 08:29
标题: 可以
借助外脑是必要的，但要结合自己的实际，不能人云亦云，迷失了自己。

作者: 流浪者1 时间: 2003-8-3 15:20
标题: 需要
一言不明

作者: dshxu 时间: 2003-8-3 18:08
标题: 一把手没魄力的时候，就借助外脑试试吧。
这样可以减少一些障碍。

作者: 梦31 时间: 2003-8-3 18:19
标题: 需要
可以在短期内体现成果

作者: 逸情 时间: 2003-8-3 18:40
标题: 在中国企业的HR管理变革中确实需要借助外脑
变革是是新事物的出现，旧事物的消失，是提高效率的一种有效手段，但是许多人受定势思维的约束，不能及时的接受。这就需要一些辅助手段来完成。借助外脑使新事物的优点显现出来，能够进一步推动内部变革的顺利进行。

作者: 弹涂鱼 时间: 2003-8-4 10:25
标题: 需要
我觉得需要是需要，但不能依赖外脑，适用是最为主要的！！

作者: 浪子阿杰 时间: 2003-8-4 13:44
标题: 需要
有些人力资源的项目，如职务评价，绩效考核等要借助于专业的人士来完成

作者: zenghan 时间: 2003-8-4 13:45
标题: 需要
我觉得需要借助外脑，理由很简单，企业有些问题作为公司内部的一员往往发现不了。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

作者: cai-wk 时间: 2003-8-4 16:59
标题: 需要
外来的和尚好念经

作者: annie.jiang 时间: 2003-8-4 19:12
标题: cai-wk
I agree with you in some extent.

作者: 落泪的棋子 时间: 2003-8-4 20:38
标题:

作者: 飞旋的蓝风 时间: 2003-8-5 08:57
标题: 需要
公司的情况绝对需要外脑的支持，一方面因为公司的人会对变革有许许多多的顾虑，也会因为身处其中而看不清公司的真正症结，另一方面缺少能够变革的人

作者: lichguo 时间: 2003-8-7 10:34
标题: 外脑
其实大部分企业自身的人力资源力量都能应付变革所需，问题往往是出在企业自身对自有资源的不信任，再加上现有的各项人力资源制度又很难使企业完全满意，故人力资源工作人员就会有一些力不从心，只好请外来的和尚。外来的和尚洋洋洒洒的制作出巨篇的人力资源系统交给企业，此时企业的感觉是：象吃了苍蝇（这是一家花了60万元请人大教授做了人力资源诊断的企业老总，在别人问及效果时所说的）

作者: jack.pang 时间: 2003-8-7 14:20
标题: hehe
这需要多方面考虑。有些事情即使你能够完成，但是基于某种策略角度出发，你还是必须请别人或以别人的名义完成。 ...

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