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解读“第五项修炼”

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解元

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发表于 2003-9-9 08:34:00 |只看该作者 |倒序浏览

从20世纪70年代全面质量管理模式到80年代的企业文化管理理念，再到而今彼得· 圣吉提出的“学习型组织· 第五项修炼”，这是不断认识社会经济发展规律的过程。彼得· 圣吉在研究中发现，1970年名列美国《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了20世纪80年代已有1/3销声匿迹。通过深入研究，他发现，是组织的智力障碍（即组织在学习和思考方面存在的障碍）妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。最明显的表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片断来理解，但是无形中，我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感。这个障碍对组织来说是致命的，许多的企业因此走向衰落。彼得· 圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型组织，以此来克服组织的这种障碍。未来真正杰出的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。如何建立学习型组织呢？前提是进行如下五项修炼：第一项修炼，自我超越。它是学习型组织的精神基础；第二项修炼，改善心智模式。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象等；第三项修炼，建立共同愿景。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，涉及发掘共有“未来景色”的技术，它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入。第四项修炼，团队学习。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。第五项修炼，系统思考。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼，因为如上所述，组织智力障碍最集中地表现是缺乏系统思考的能力。彼得· 圣吉认为系统思考语言具有三个基本元件：不断增强的回馈、反复调节的回馈及时间滞延。他用这几个基本元件，提出了系统思考的若干基本模式———成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。这些基本模式在企业中具有普遍的适用性。许多企业应用这些基本模式检验并调整其发展状况，并取得了极大成功。彼得· 圣吉认为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。他同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。根据这套理论，西方著名的壳牌石油公司通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功地把自己跃升为全球七大石油公司中最强健的一家；美国微软公司坚持学习型组织的理念，在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱的集体的问题，最终得以在市场中不断开拓，成为世界电脑业的巨人……例子无需举得太多，这些已经足以证明“第五项修炼”在中国具有极大的推广价值了。突破中国企业组织的智障目前我国国有企业存在的主要问题是观念问题。这在大多数人强调体制制约企业发展的今天，听来确实令人耳目一新。何以这样说呢？在回答这一问题时先了解两个问题：为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？中国一批声名显赫的名牌企业为什么几年后无声无息地消失？这是因为，团队组织的智力障碍妨碍了组织的学习与成长，所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了“病毒”，使团队与个人相比，反而更显得无力。如果企业的每一个员工都能够转变观念，打破以往的思维定式，从旧观念中跳出来，理清思路，制定出各自的愿景目标，实现自我超越，然后把一个个个体的自我超越聚合成团队的、组织的整体超越，形成集体的合力，就能够改变以往的自卫心智模式、从众心智模式、盲目心智模式，真实地、客观地面对现状，积极地发挥聪明才智，共同营造创新学习氛围，进而主动有效地改变现状，成为推动团队组织学习前进的原动力，使群体智力得到提升，在工作中、生活中真正体会到生命的意义。