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[原创] 企业靠什么盈利？

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电梯直达

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发表于 2011-12-26 17:04:30 |只看该作者 |倒序浏览

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企业靠什么盈利？

------商业模式设计的魅力

没有一个企业不希望盈利，它们只有追求长期盈利和短期盈利之分，因为没有利润就不能保证企业的继续生存和发展。那企业到底靠什么实现它盈利的第一需求呢？在和很多企业的董事长或总经理探讨一个话题：企业靠什么赚钱？企业的钱主要从何处来？此后，我们获得一个有价值的发现：企业实际首先依赖于它的商业模式来赚钱。我们觉得有必要将这一发现提供给企业的所有者和经营者们，供他们在思考这个问题时借鉴。

商业模式就是企业基本盈利假设和实现方式，以及由此产生的不同价值链和不同资源配置模式。具体地说，商业模式就是要解决的问题是企业的利润从哪里来?也就是企业利润来源于什么样的价值链条，以及主要由价值链中的那些环节实现？为什么是这样而不是其他的选择。它首先必须是对企业盈利方式的假设和设计，而这些由依赖于企业对市场前景和发展趋势的思考，对竞争对手商业模式的分析和优化，对自身资源的优化和对外部资源组合方式的思考等，例如金利来依靠自己的设计能力和营销能力获取财富，它自己根本不从事生产，全部依赖于外包生产，它的商业模式明显区别其他的传统竞争对手；大型的仓储超市依赖于它强大的采购带来的低成本（厂商返点是主要利润之一）和大量的现金头寸获利；一些日本的大型零售商依靠自己的营销网络采购高质低价的商品贴牌来获得超额利润；大量的企业通过程式化的产品操作说明书来减少售后服务工作量获得成本优势。如此种种，它们无不是通过商业模式的设计来获取利润或超额利润的。作为企业的所有者或经营者要做的第一件事就是对商业模式的考虑：我们怎样保证我们的盈利模式在赢利能力上超过竞争对手？我们希望利润主要来源于产业链条的哪些环节？实际上我们的利润来源于哪个环节？为了实现我们的价值设计，我们的资源如何配置更为高效？

现在市场上关于企业经营的书很多，如介绍发现市场机会、发现新的利润区、流程再造、学习性组织建立、人力资源管理等，它们是企业商业模式的选择，但不是并不代表商业模式设计的全部，我们会很容易发现商业模式与它们之间的关系。很多的理论认为企业靠战略指导培育核心竞争力在市场上获取生存和发展空间，但是这些还不是根本性的原因或不够直接。核心竞争力也只是特定商业模式下的核心竞争力，也就是说企业的竞争力必须与商业模式相一致，否则这种竞争力是无效的。如果商业模式发商变化意味着对核心竞争力的重新定义，如果一家从事财务软件开发的公司转向从事ERP,它在软件开发方面的核心竞争力就必然面临着从对财务的系统了解到对所服务行业的业务的系统了解，从技术能力由软件产品化转向软件实施能力，这时它的核心竞争能力的要求发生了质的变化，如果用财务软件的开发方式去从事ERP开发，它就将面临种种尴尬。同样我们很容易发现流程再造也必须依赖于商业模式，否则就是一种修修补补的工作，发挥不了太大的功效。越来越多的管理者强调人力资源是企业的第一资源，我们不能说这个理论有错，但是只有很少的参与商业模式设计的人才发挥了第一资源的价值，其他的人完成了一些锦上添花的工作并很有成效，如此而已。学习与创新首先要服务于商业模式的需要，否则就是南辕北辙或闹出邯郸学步的笑话，这方面的例子比比皆是，如计算机的发明者并不是IBM；安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了；质量管理是美国人发明的，但真正受益的是日本企业。一种新的商业模式比市场机会更重要，因为市场机会是永恒存在的，关键是如何以一种商业模式来更高效的把握市场机会。

当我们了解为什么在一个行业往往是后进者能够跨越先进者设置的障碍，取得最终的竞争优势时，也都应归功于它们在商业模式设计上的创新，因为行业的先入者掌握着后进者无法取代的资源优势，后进者必须选择新的盈利模式。只有在资源配置方式上比先入者具有更为明显的优势，否则他们不可能在这个行业生存和发展，除非这个行业内现有产品或服务的供给者远不能满足市场倍增的需求。康柏和HP都是采用传统商业模式，他们的价值链：市场预测到技术研发，到采购，到生产，到组装，到销售（一般采用代理商的模式），到客户服务，DELL是行业的后进者，它基本不生产只组装，相比前两者有简单的技术研发，根据客户电话将很多售后服务的工作提前到销售环节，实际上这也是一个崭新的商业模式，它减少了利润的分享者，从而获得更多的成本优势、贴近市场需求的优势和快速响应客户的优势。

企业为了获利，必须根据自己的需要使企业的价值链与产业价值链在形式和内容上发生巨大差异：压缩或延伸。利润的来源方式很大程度上决定于企业选择的价值链条，体现在价值链条的差异上和相同环节的内涵差异上，最终体现在企业的资源配备模式的差异上。也就是说商业模式的变化决定着资源配置模式的变化，因为资源是有限的，如何将有限的资源发挥出比竞争对手尽可能大的功效是企业经营者的价值所在，谁如果对一种新的更高效的资源配置模式无动于衷谁就会面临被淘汰的风险。企业基本的资源配置方式影响着企业获利能力的变化，而通常企业很多强调获利能力并不能明确在什么模式下的获利能力，而模式的改变就意味着获利能力需要相应的调整。IBM的前任总裁郭士纳成功的使IBM的主要利润来源从硬件转变为服务成为IT业流传的佳话，但是同样是IBM，因为对康柏、苹果、微软等公司新型商业模式公司的蔑视导致它一度的被动，毋庸置疑，在它陷入商业危机的时候它依然人才济济。国内某系统集成商，在几年前就意识到行业解决方案的重要性并向行业方案供应商转变，它们提出行业应用软件带动硬件销售的模式，在短期内取得巨大的成功，正因这种巨大的成功束缚着他们的资源配置模式的创新，当很多竞争对手都将主要利润来源转向软件或服务时，它还在固守从前的指导原则，将软件或服务作为它销售硬件的添头，两年后它突然发现竞争对手的利润远远领先于它，虽然它的销售额每年以50%的速度增长，但是因为硬件的竞争加剧它的利润却在以每年减半的速度下降。可悲的是他们总将原因归结于用户付款推迟、销售力量、竞争加剧等原因上，而没有明白竞争导致新的商业模式的出现，竞争对手的资源配置模式比它更高效，更接近于一种理想的组合。

很容易发现，竞争首先迫使企业进行商业模式的创新，而其次才是技术等的其他的创新，而且这些都要为商业模式服务。汽车市场的竞争导致汽车信贷出现，现在的通用汽车还是福特的主要利润来源于汽车信贷，汽车信贷的出现改变了传统的汽车生产商的商业模式。后来的汽车生产配件分包的出现再一次改变了汽车生产厂商的商业模式，大型汽车生产商的利润不再来源于自身生产的成本控制，而是批量采购的低价格和品牌。国内IT行业的系统集成商从单一的产品代理模式发展到多产品的代理模式，再到提供国外巨头不愿提供的服务，成为简单的网络服务方案供应商，再由于竞争的加剧，一部分企业成功转变为行业系统应用方案提供商，这时他们的最大的利润来源于行业应用软件，再以后一部分企业的主要利润来源于行业软件的升级和维护费用，这其中的每一次变化都是商业模式的一种重大创新，值得注意的是，剧烈的竞争也迫使IBM等巨头加入到国内行业解决方案供应商的行列，迫使国内的软件企业加紧软件产品化发展。中国的家电行业从依附于国外产业巨头到自力更生，从自身价值链条等同于行业价值链条到突出其中的部分环节，从各自为战到社会资源整合，也都是商业模式的创新和再造。听说一些有远见的家电厂商与房地产开发商合作，他们基于对生活形态和生活理念的研究和理解，从空间的设计角度来考虑内在的家电的设计，从家电等的摆设来考虑空间的设计，这也许就意味着在家电和房地产领域又一次巨大的商业模式变化。我们不难看出，商业模式竞争的剧烈，正是竞争使商业模式具有差异，这些差异因竞争对手商业模式和时间的变化不断变化。

在考虑商业模式时必须考虑你的利润从哪里来，必须做好哪些方面的事情或者在哪些方面比其他企业更优秀，而这些又是客户需要的，即就是要考虑清楚：用什么样的资源配置模式去满足客户的需求。那就要求企业的经营者以更广阔的思维去优化已有资源的配置，甚至思考一种资源的组合方式去整合社会资源，要求他们更加关注行业的发展方向和可能出现的资源配置模式的变化。值得欣慰的是中国人在宏观资源配置上比国外的企业做得好，因为中国的企业对于资源配置模式有着独到的见解，可能因为它们欠缺工业化的规则意识，但是在这一点上却能给他们巨大的帮助，即便他们对于行业的趋势研究远不及国外的同行。

中国人常言“隔行如隔山”，正因为不同行业的企业商业模式存在很大的差异，这种差异源于不同行业的价值链之间的差异。这方面的例子比比皆是，我们在此就不再举例。

相同的行业中企业的商业模式也不一样，因为服务的对象不同而资源配置模式不同。以地产行业为例，至少目前存在三种截然不同的商业模式：第一种，利润主要来源于工程建设环节。这一部分企业掌握着大量的土地，维系着与融资渠道的良好关系，具有专业的工程建设队伍，不断进行着批量生产，并将楼盘的部分单元抵押给银行，即便建出的楼盘买不出去，也由银行承担销售的责任，它只需要在工程环节获得目标利润即可，如果楼盘热销那只是意味着它中了一份头彩。第二种，由第一种不同的是它具有专业的装修队伍，它的主要利润来源于装修环节，它以相对的低价出售楼盘，而获得装修的高价值订单；或从销售款项中提取高额的装修赠送，转移到旗下的装修公司，同样楼盘一旦滞销，他们就转移阵地在开新的楼盘，因为有银行为他们输血，新开的楼盘总有热销的，他们又相当捞一个头彩。第三种，依赖专业的策划队伍，策划针对特定群体的楼盘，通过工程、销售外包等方式使自己维持精干的队伍，使自己的利润主要来源于策划环节。一旦市场上没有合适的项目，人员就减少到只有2-3个人；一旦时机成熟，有迅速形成一支高效的战斗队。可大可小，灵活自如，游走于地产行业的市场机会空隙之间。在市场萧条中它们可能一支独秀，在市场红红火火中他们也只能发出有限分贝呼声。第四种，标准化复制。设计一个标准的楼盘模式，在各地快速推出复制品。大到楼盘内设计几幢楼、设计的道路，小到每幢楼中的户型设计都完全一致。依靠这种快速复制的能力，他们获取成本和速度上的优势。

相同的行业中企业虽然服务的对象相同，资源配置模式不同，商业模式也存在很大的差异。在广州有两家知名的培训公司，从事综合培训业务，面对相同的客户群体。第一家培训公司通过扩大市场影响、建立自己的课程体系、大客户服务规范以及客户带动客户确立自己的成本优势，突出奖励员工的大客户销售业绩，虽然整个公司只有不足10人，但是年销售额可以达到近千万，利润接近四百万；第二家培训公司仅销售人员就有近20人，不自己研发而代理课程，奖励销售人员的个人销售业绩，鼓励员工直接面对客户，注重销售人员个人形象和能力，采用case-by-case的方式运作，虽然每一单它的销售额比第一家高，每年销售额可以超过一千万，但是实际利润不足一百五十万。仅仅商业模式这一点点差异，导致企业获利能力差异如此之大。很容易我们会发现第二种企业是传统的商业模式，第一种企业是采用创新的商业模式。如果市场课程平均价格下降以后，我们很容易发现哪家企业有更大的机会生存下去。

市场竞争的加剧，要求企业进行商业模式的变革，但是企业往往会因为历史的成功，将过去的必然作为未来的必然，导致商业模式竞争能力的下降，最终淡出市场。现在有很多的企业销售额在逐年增加，但是利润在逐渐下降或者利润增长幅度远远低于销售额的增长幅度，企业会将这些归咎于市场竞争的必然结果，真的是这样吗？会不会有更多的企业在面临这种情况时，加速检讨自己的商业模式，探讨一种全新的商业模式？这才是问题的关键，除非企业准备放弃现有的业务。