应对“面试达人”企业该如何考查？

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林帆

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电梯直达

楼主

发表于 2010-9-28 09:16:04 |只看该作者 |倒序浏览

这是一个真实的HR案例，这个案例也许我们觉得似曾相识，在网络发达的今天，快速传播的知识让招聘面试变得不那么神秘，我们HR的工作也由于各种面试技能而重重增加，识人，聘人的工作也加了重重难度，这不仅对于我们HR的专业要求提高，同时也要求我们的HR学习力提高。对于案例中的“面试达人”你是否曾经遇过？你在这个过程中是怎么处理的呢？对于面试达人这样的“特殊”情况，从HR的角度上你有哪些想法呢？' R
　　一个HR真实案例：
A做HR有四五年了，自认为阅人无数的他最近却遇到一件头痛事。其所在的公司需要招聘一名应届毕业生，刚好赶上大学生求职旺季。面对众多求职者，本以为很难决策的招聘，却因为一个女孩的到来发生改变。这位职场新人不仅在面试中对答如流，简单的对话就让公司总经理--李总对她的表达能力和团队合作能力给出了很高的评价。她的出现加快了招聘速度（在部门经理与总经理的简单面试一结束，基本就已经确认为最终人选了）。
这本让A十分开心，但从A的从业经验来看，即使是身经百战的职场老兵都有含糊的时候，这个初出茅庐的职场新人好象表现得过于完美了。以防万一，A对李总说了自己的担忧。但这必竟只是猜测，“完美新人”还是很快入职了。7 ^3 T$ h) ~8 ~/ `9 I
　　两周后，A担忧的事情还是发生了，用人部门向A反映，“完美新人”与面试时差别非常大，最明显的就是沟通能力很有问题。部门经理给A列举了三件事情：第一、给她交待的事情，感觉都明白了，但做的时候完全都不懂。第二、开会讨论的时候，完全不主动提意见，非让她提的时候，就只是重述领导的意见，感觉无法融入讨论的氛围。第三、与同事之间合作能力极差，同事普遍反映无法和她共事，因为她根本就不明白团队的工作方向，还经常做出与公司定位南辕北辙的事情。
A建议部门领导再和新人沟通，另一方面也从侧面打探李总的态度。但由于面试太过完美，A明显感觉到李总还是对其很认可。而与用人部门领导的沟通结果也很尴尬。到底是哪里出问题了？
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就业压力催生“面试达人”3 h% w, M5 C5 e- a  K1 @
　　0 q8 P, \3 t3 _1 ^0 b/ Q$ B2 y' ]  I0 O
　　“完美新人”让有着多年人力经验的A也“打了眼”，在面试中获得上上下下的“好评”，但在实际工作遭遇部门领导与退队同事的普遍“差评”。这样的例子其实并不仅存于A所在的公司，业内专家提醒：在面试中如果遇到过于完美的“新人”时，请注意，很可能他（她）只是个“面试达人”。
应试之风”吹遍考场的同时，也吹向了职场。严酷的就业环境，催生了许多针对企业面试的所谓的“面试达人”——他（她）们热衷翻阅各类“面试宝典”，善于包装并拥有应对一般面试问题的机敏答案。他们能够在公式化面试环境下，游刃有余，并成就无数“面霸”（面试数量较多的应聘者）及“offer帝”（成功通过面试，获得多家公司offer的应聘者）。可以肯定的是，成功通过面试的达人们不乏能力、素质较优的毕业生，但一些毕业生对面试的针对性训练，让隐藏在亮丽回答之下“劣势”很难通过简单的面试被发现。& z: F1 X& y! c- v# H2 |! s0 k( j
　　应该说“面试达人”的出现，一方面逼于就业的压力，另一方面也与企业自身的招聘模式密不可分。根据全球人力资源的一项调查，即使经验再丰富的HR，在单纯面试的方式下难以分辩应聘者是否“说谎”的比例仍高达43%。: a# ]" q# _) m' V: c1 U2 K
　　
HR，当心招聘漏洞7 u( b+ C0 }. K2 M# O  Y
　　
　从A的案例中可以看到，“面试达人”之所以可以顺利入职，罪魁祸首还在于招聘的实施过程。, p8 c: o' T$ f, h4 `& y4 k' D
　　漏洞一：招聘欠完善3 Z- y3 a- V. i6 a+ O# V9 K
　　对“完美新人”招聘，A公司实施了三个面试环节，人事面试、用人部门领导面试以及总经理面试。三轮面试看起来十分客观，但对应聘者的考核基本都建立在问答的基础上，而纵观目前所流传的“面试宝典”、“面试红宝书”等所谓“应试秘籍”，基本都是传授问答形式下应对方法。仅通过面试很容易让“面试达人”钻空，造成招聘失败。% E  {+ u" g7 F; M6 k! z
　　漏洞二：能力测评误区
　A总经理对“完美新人”团队精神与沟通表达能力的好评，完全是建立在对话的主观基础上，而这也是决定其能够顺利入职的主要因素。
　根据“团队”之父斯蒂芬·罗宾斯曾将团队合作的表现分为四级，即使最初级别的合作表现也包括尊重团队，融入团队；目标导向；建议与认同；共享信息；接触、学习与获取信息等五个方面。根据测评领域的归纳，这些表现即包含着基本能力（如学习能力），又包括个性特征（如目标导向）。业内专家表示：“目前，国际上对如上能力较好的测评方式，基本都是通过测评工具来完成的，特别是个性特征，目前还无法单纯通过简单的面试来准确获得。”而A所在的公司仅通过三层面试，即对应聘者的团队精神做出肯定，显然过于草率。
　漏洞三：首因效应
　首因效应，是从第一印象出发去评价应聘者的其他方面，在面试中很容易发生的考官主观偏见现象。可以看到“完美新人”应对面试而练就的良好的口才，让公司上下对其的全方面能力都做出了好评。即使是在用人部门对其产生异议时，总经理仍然保留着“完美新人”在面试中的良好印象，并对其去留起着决定性的作用。

招聘时如何更好的透视“面试达人”
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　　虽然“面试达人”的应试对策容易让招聘官在面试中难辩真假，但其实企业设计好招聘流程、选择对测评内容，即使是“面霸”、“offer帝”，一样可以准确透析。! D. \" p+ Y. l) z8 I8 S% K& g0 U( w
　　· 招聘流程的设定
　既然“面试达人”主攻的就是公式化面试，企业就更应该关注自身招聘流程。不要以单纯的主观面试决定应聘者的对留，而是应该增加“考试测评”等客观招聘方式，以补充面试的不足，最大程度地避免出现晕轮效应等面试官主观偏见影响最终招聘结果的事件发生。: {3 ^* {" R, D8 ~( ~$ N
　　以A所在的公司为例，在招聘应届毕业生时，由于工作经验较少，企业可在面试之前增加与岗位相关的能力测评以及个性测评，再根据其报告进行针对性的面试，这也是目前众多500强企业的标准校园招聘流程。
· 关注个性测评
　　根据萨提亚的冰山理论，一个人的“自我”就像一座冰山一样，我们能看到的只是表面很少的一部分--行为层面，而更大一部分的内在世界却藏在更深层次，不为人所见。对于“面试达人”而言，由于进行针对性的面试训练，其更容易隐藏如喜好、工作态度等个性特征。因此，企业在招聘时，更应关注对应聘者的个性测评。
　· 注意行为描述面试的运用0 N; Y: V+ x; ]5 v/ ^6 [$ g1 N
　　行为描述面试，也称BD面试，是基于行为的连贯性原理发展起来的。面试官通过求职者对自己行为的描述来了解是否符合关键胜任特征。# [7 k, k- {$ T- R& V: @; t" l
　　在实际运用中，面试官除了需要设计面试问题之外，还需要注意细节追问技巧。比如应聘者对行为的描述方面仅靠“我通常……”“我能够做……”“大家都认为……”就说服你了，那么这样的面试就是一次失败的面试。因为这些表述无法说明应聘者是否做了些什么，因此当应聘者说出这样的行为描述时，最好的考验方法是加一句“请您举例来说”，对应聘者的行为描述进行考查，更全面的了解其实际工作状态。: _0 y* C' E' u; w
　　“面试宝典”、“面试经验大全”的风靡，让毕业生可装饰的面试外套日益丰富。但企业只要遵循科学的招聘模式与完善的测评内容，相信找准应聘者并不困难。