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公司情况简介：中型民企，时尚类，发展期、管理基础较差、人力资源管理较为传统。刚开始推行KPI。/ |4 B$ X# w( C$ e7 f3 S4 a- M
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问题回顾：公司整个会议管理的机制尚未形成，会议的准备和重视程度差距很大，这一点通过几次跟进公司月例会，已经深深感觉到了。1 R& b( h# X/ C9 m, x0 v
5 a. k* ^) u- K I9 t
9月份建立了月例会制度并推进实施。3个月下来遭遇到了这样的尴尬。老板当初做这个事情还坚持纳入考核。
: H9 w3 E. t" I4 q6 T, f. K% x到今天，我在总结这个会议时，发现一个问题：相比而言，各部门提交的计划与总结的质量有提高，可是例会却开的一塌糊涂，一次比一次糟糕。多数部门只谈问题，不涉及解决方法，更别说经验总结了。（跟例会制度相差甚远啊，不管是流程还是这个会议控制）3 C, p5 {* s' `6 T8 d
个人初步判断，最大的问题可能就是：老板的信任问题。民企员工忠诚度不高，可能遭遇过业务泄密的问题，所以老板在月例会上似乎没定位为 业务分析会议，可能不想其他部门的更多参与和了解（其实月例会范围也很小的，15个一级部门的老大）。 但是，据我多方了解，公司也没有类似的会议，各高管定期撞碰。公司会议都是在紧急救火。$ s3 y4 J( [ h# P9 v U
( P9 j; L2 I- p. O
还有，就是对月例会的定位问题。 难道不是落实年度目标和计划，改善绩效吗？不是提取重点工作和短期目标加强目标感吗？不是公司层面的一种协调沟通吗？4 a7 e9 O2 r, C) U& l
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问题：请问，如何才能让老板重视月例会/季度会议的差异分析呢？其实我的理解这就是绩效沟通。。没有事后的差异分析，怎么能制定下一周期的目标和计划呢？, v8 t, u+ p2 o% J( |, V
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发表于 2010-11-16 18:04:52
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