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我个人的一点点的理解，我不知道理论上的操作方式，供参考吧：
& x. l2 H9 H2 x3 Y一、组织架构和编制设计的基本依据8 [0 z) E9 a/ X& v* @" G
1、公司业务发展的需要，根据公司经营目标设定组织架构，如：相比去年，产品结构是否有变化、市场是否有调整、公司销售额增长比例多少、公司利润增长比例是多少等等，这些都是要在设计组织架构以前需要了解的；
/ I0 r% I& G; w) v2、了解销售额及利润增长的方式。如：市场扩大服务店面数量增加、产品类别丰富化、服务深度增加、增加新的服务项目、宣传力度增加等等。
8 I3 ~3 C+ Z$ y9 { \; l; p3 v3、公司业务流程的梳理，这个指的是公司整体的业务流程，如楼主所说的公司，我不是很熟悉这个行业，但是我所指的流程大概是，客户接单-下单维修-维修-客户服务-领料-结款这样的一个主业务流程，先要梳理出来，没一个环节里面的主要责任是什么；
8 n( h4 p3 L4 }3 b+ Q Z4 n; m4、根据业务流程评估工作时间、工作量。如：客户接单的环节，平均每天会有多少个客户，最大客户量和最小客户量分别是多少，每个流程上面的环节逐一进行统计。
/ N$ f5 ?+ O6 o0 M
. l' ^5 t: D% d' y二、设计组织架构及各岗位名称3 u* Y6 G4 `- D- k8 M
（一）首先考虑公司销售额和利润增长因素。1 n! Z: ~, R. F
1、 如果是服务店面的数量增加，那么可以选择一个标杆店面（也就是可以达到行业内可以达到中等偏上标准的店面）。以标杆店的人员配置进行单店的配置。我不知道楼主所提及的公司是否存在总部与各下属公司或分支机构的管理关系，当然如果是跨区域（跨市或跨省）开店，那么需要有市场整体协调的部门，对各区域店面进行管控和指导，人员配置依据店面服务业务进行配置；# s: `0 Z$ V5 T
2、 如果是产品品类变化，那么就要在相应的产品部门或者采购部门增加专业的人员进行产品配置；" n; {: `* [2 W( C/ y
3、 服务项目增加及深度增加与上面相似，需要在增加的项目上面增加相对应的专业人员；
6 A6 b( D m) k" r- ^（二） 依据业务流程设定架构* [: P0 O* S9 b' Q# j
业务流程梳理是评估前面架构设计完整与否的关键，组织架构的设计要保证业务的顺利运转，也就是把你前面已经设计出来的组织架构套用到流程里面去，看一下这样的组织架构是否能够支撑流程的需要，或者在架构里面是否会出现工作流程重叠的现象，那么再根据业务流程进行架构调整。
5 }2 ^# Y% Q( P' s6 s# O s4 O9 b（三） 工作量确定编制5 Y* B# h9 D) {1 O
以上环节已经设定组织架构，之后就是确定人员编制。这个就是用到前面提及的工作量和工作时间的评估了，每个岗位在正常条件下，完成流程中的某项工作需要的总时间是多少？那么再除以标准工作时间，得到人员的数量。当然这个数量可能是理论化的一个数字，可以根据实际情况在做增减。所有岗位依此方法设计完成后，就是整体编制。) ]' e# f2 a* x W7 P" C
三、调整处理
- N$ g9 h" i9 s H- S, p整体架构和编制确定下来以后，需要核定人力成本，与老板沟通总成本是否在可控范围以内，或者以以往数据作为参照，了解成本增加的比例与销售业绩、利润增长的比例是否同步。如果超过比较多，还要对编制和架构进行微调，降低编制。" a' R. N; e$ u$ t
$ M% x9 ^ w, \* Q& c- {这个是我在工作中的一些基本方法，当然未必非常科学。我也不是很了解你公司的情况，所以只能给你一点点建议。
# ?0 Y0 k% p8 M( D另外，如果原来公司有架构和编制，那么你可以让每个部门的经理先提报，你再依据上面的方式进行审核，这样准确率会更高一些。 |
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发表于 2010-12-9 17:01:22
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