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我在这家公司负责招聘工作的近一年中，有3个我招进来的销售都在试用期快满的时候离开了。其中2个本行业就业2，3年的新销售是因为无法完成业绩而离开的。1个工作10多年的老销售，是因为自己的销售方式与经理的要求不同，且无法兼顾2种方式的并存下，完成销售业绩，而主动离开的。 其实2个小销售，我面试时的感觉就一般，但是这个老销售的离开，让我反思：为何会招聘失败？现在快速发展中的公司，到底希望什么样的销售？
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其实很多人的离职，不是HR在招聘过程中没有把好关，而是试用期的磨合问题： 1．
G; O6 k8 {6 P E3 v& z6 N4 c8 w领导风格/本人喜好：市场战略的分布，销售模式无法让下属心悦诚服；为了发展自己的人，而疏远前任招聘进来的销售---leadership skill 2．
@4 n7 t" R+ U" F- A3 F; n% w* I$ [销售的执行力/ 磨合：有的销售喜欢按部就班的按领导要求作业务；有的喜欢根据自己的思路来。面试的时候，业务部门考察喜欢看候选人的渠道，资源；忽略了候选人与公司发展需要的“互补性”； 可是HR毕竟是supporting function，所以在招聘时的专业意见，最后往往还是会被用人部门以“业务发展需要”而驳回。在给用人部门屡次失败的尝试之后，造成招聘成本的居高不下；业务发展的发展缓慢。 HR除了做调研，提供数据论证之外？还能如何提高自身的价值呢？企业的大老板们，似乎更相信国际知名咨询公司的报告，胜于企业内部HR的论证吧？ 不过，这样的决定也有其一定的道理：虽然企业会让HR对每个员工做“离职面谈”，但是有几个员工，是会真正说出自己的理由呢？相对的，可能对与外部的咨询公司，反而能更多的敞开自己的心胸吧？ 我亲身经历了一个员工的离职，离职前的3个月，我就有所感觉：当时给了她升职加薪，但是因为公司对员工的每次加薪有一定的幅度的规定，所以，折衷的，选择了分6个月的2次进行。当时，她表示了不满，缘于“胳膊拧不过大腿”，当时不满的接受了。但是3个月后，就找了新的工作，离开了我们这里大学毕业后，一直工作了10年的公司。 我相信，公司经理们早就对一些重要员工的发展，作了计划，而她，可能是发展计划中不那么重要的人吧？所以，有升职加薪，却不是必须留下的人？ 她走了之后，我们找了个工资翻倍的有经验的人进来。希望这位新员工可以给我们的业务发展带来更多的机会。开拓视野。 诚然企业发展需要新鲜血液，可是对公司有感情的“老人”不也同样重要么？经常跳槽的人，他的稳定性？当然，不动的人，未必是稳定性好，也可能是本身的怠惰。公司壮大本身就需要扩充work force，那么用这些新增的岗位来吸引有卓越经验的人不是更好？这个论断看来是需要case by case的，只有真正懂得企业，了解企业这个组织的HR才能做好这个基础的工作吧？ 因此，唯一可以得出的论断是：HR团队不稳定的组织，一定不是一个好的组织。 | 
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发表于 2011-1-14 17:56:21
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