查看: 3142|回复: 3

[原创] 杂论：人力资本的定位与价值

笑书

86 主题	14 听众	5003 积分

HR3000强

Rank: 40

该用户从未签到

注册时间: 2005-1-20
最后登录: 2013-10-12
积分: 5003
精华: 1
主题: 86
帖子: 789

电梯直达

楼主

发表于 2011-1-25 18:43:05 |只看该作者 |倒序浏览

本文版权属笑书所有
转载请注明:
中人网论坛-笑书-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=296273)

只有当沉淀的资产能被估值、量化并流动起来，才能变成“活着”的资本，资产只是蕴藏着价值，而资本能创造价值。

对于企业拥有的众多资源中，最难被量化识别恐怕就是人力资源了。如果要对一家企业进行估值，大致可以从以下几个方面分解。

1.财务资本：企业所拥有的资金、固定资产投入等。

2.资源资本：企业所拥有的诸如矿山等待开采资源的价值。

3.技术资本：企业所拥有的整体技术能力、专利价值等。

4.市场资本：包括品牌价值、客户价值、渠道价值等。

5.组织能力资本：企业从组织结构、业务流程、管理制度、团队效率、企业文化等各个方面形成的整体能力价值。

6.人力资本：公司现有人员拥有的能力、经验、才华所蕴藏的价值。

其中人力资本未必能直接折现，未必可以形成现金流，但它可以不断增值，成为企业市场价值构成的不可或缺的部分。

人力资源的管理工作无外乎可归结为三个目的：

1．能力的获取：为了帮助企业获取工作能力，最直接的就是从外部获取，也即招聘；其次是从内部既有人员中获取，也即培训，以提升能力。从大培训的角度而言，为获取能力，未必仅局限于授课等单向模式，也可考虑通过工作设计、提供参与机会和工作平台等方式，让员工有机会接触更新鲜和高层面的事物，以获得能力提升。

2．能力的发挥：员工拥有能力未必能得到有效发挥，通过优化组织结构、有效进行工作分析并合理设置岗位、合理授权、优化业务流程、有效识别员工能力特征并合理匹配岗位或轮岗等一系列工作，才能让员工潜在的能力价值得到有效的发挥。

3．动机的获取：再强的能力，若没有强烈的动机，也无法输出高的绩效。通过设计合理的薪酬体系和奖惩体系，并通过绩效管理体系进行控制，能有效激发动机。更高一层面的，是构建积极的企业文化和职场氛围，一些非物质性的东西甚至能更强烈并持久地激发人的热情和动机。

有了能力价值和动机，且能力可以得到有效发挥，沉淀的人力资源（或者说资产）就变成了可创造价值的人力资本。而人力资本又将在以下四个层面发挥其价值，对应的，我们在进行薪酬体系设计时，也往往需要顾及这四个层面。

1.人力资本的岗位价值：员工的能力能得到多大程度的发挥，往往受岗位本身的限制。再优秀的人才，在一个权限和资源都受限制的岗位，所能发挥的空间也是有限的，也即对企业而言他的价值是有限的。我们在确定员工的岗位时，一般已经考虑过他的能力水平，所以对于该岗位的要求而言，同类岗位的员工能力差异也不会过于明显，用一定的宽幅还是能够涵盖的。所以根据岗位价值设计基本的工资水准是符合逻辑的，这就形成了最基本的固定工资体系。这部分薪水对应的是最基本的人力资本价值，用以确保员工按时出勤，并履行岗位要求的基本职责。

2.人力资本的短期创造价值：员工即使努力付出，也未必能使企业获取利润。而只有使企业真实盈利了，才能说人力资本实现了创造价值。而企业的利润形成是各个资本合力的结果，包括前述的财务资本、资源资本、市场资本等，当然也包括人力资本。关于人力资本在其中起到多大作用，应在利润中占多大权重，确实是一个很难量化的课题，但至少我们知道，这部分利润值可以和员工的奖金对应。员工为了获取更高的回报，就不能满足于岗位工资，而应不断追求创造更多的客户附加价值，而这需要员工在不同的岗位都以更具创造力的方式去开展业务。同样的，企业若获取了利润，也该在对人力资本的这部分价值给予对应的回报。对于企业的奖金设计而言，从逻辑上至少必须考虑两个层面的问题：一是愿意拿出利润的百分之多少用于奖励员工；二是在确定了总的奖金池之后，对于高层、中层和基层员工，分别按什么权重比例进行分配。比如根据企业的规模不同，有的企业就将奖金池按40%、30%、30%分解为高层、中层、基层的三个奖金池，然后再进行细分，以显示不同阶层员工对利润业绩贡献度的不同。

3.人力资本贡献的增加值：在当年的利润产出之外，因为员工的努力，企业的市场价值或其他潜在价值可能也有增长，对应这部分的人力资本价值，企业会选择长期激励手段，包括股票、限制性股权、期权、CB(Convertible Bond)、权证（Warrant）等。人力资本的增值将可以在这类激励构成的增值上得以体现，员工也将在自己努力付出的基础上，因此获得更为公正的回报。

4.人力资本的时间价值：财务资本有时间价值，一般来说，同样的金额在当下的价值是高于未来的价值的，及财务基本的时间价值是递减的趋势。人力资本的时间价值则体现的是增长趋势，这不仅仅体现在能力和经验的增值上，对于企业而言，更重要的是体现在时间所证明的忠诚度、以及员工与组织磨合度的价值上，这两点构成了人力资本与组织的粘合度。对于长期在企业工作的员工，企业对其的能力认知和道德认知更为充分，基于（在某个层面上的）能力和道德的信任度，很多工作开展时可以减少一些摩擦性的效率损失。这本身也能体现价值。何况，有些业务的承担，尤其是蕴含某些风险的业务的承担，更重要的不是考虑员工的能力水平，而是可被信赖的程度。这部分价值可能不会在薪酬的某个部分得到直接的体现，但可以在赋予更重要的岗位、给予老员工特别福利（如养老基金、个人储蓄计划等）等方面得到体现。

另外一个话题：有时候想，既然土地资源、房产资源、甚至项目资源能被估值后直接融资，将未来的收益转换成资本产品（如各类债券、股票、期货及其他金融衍生品等）提前流通和使用，那么人力资本如果能实现有效估值，为什么就不能提前折现进入流通领域呢？虚拟产品（如智识产品）的资本化应该也将成为未来的趋势吧。

本帖最后由笑书于 2011-1-26 09:12 编辑