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[原创] 人才---是奢侈品？还是必需品？

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

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发表于 2011-2-20 12:03:01 |只看该作者 |倒序浏览

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      前些时候，正当人们在为此次全球性金融危机会不会对中国的实体经济造成影响而争论时，现实以迅速而不争的事实呈现在人们面前：外部需求的减少对国内经济的负面影响开始蔓延至外贸出口领域之外的诸多领域。尽管与欧美市场的迅速恶化相比，中国经济还算平稳，然而依目前状况加上经济运行的惯性作用，下行态势已无争议。“会不会造成影响”的争论也随即转化为“影响的程度”以及“如何应对”讨论...

      对那些已经受到严重冲击的企业而言，裁员降薪成了减产之后企业降低成本的无奈选择；而对那些尚未受到影响但已预见将受到波及的企业来说，也正酝酿着“冻结人员数量”、“冻结加薪”等减少用人成本的措施。讽刺的是，时过仅一两年，“二十一世纪最宝贵的资源是人才”的说法好像已经烟消云散，跟那些急欲走出困境的企业谈人才，就像是跟仍在为温饱发愁的人们谈奢侈品一样让他们嗤之以鼻。

“人才管理”真的成了奢侈品？
      通常我们看到的情形是：在经济上行、企业快速发展时期，大家都在市场上抢夺有限的人才资源，于是造成人才竞争加剧，这时企业对人才管理的投入往往比较大方－竞争对手有的，我们也要！企业快速拉升的业绩也往往能支持这种“大方”的投入；而在经济下行、企业收缩规模时期，人才资源会呈现相对的、不平衡的“过剩”，这时在人才管理方面的投入就会被看作增加成本、影响利润，被称为浪费和奢侈也就不足为奇了。
      看上去，似乎符合常理。然而，人才管理存在的价值不正是帮助企业提升经营绩效吗？怎么反而成了绩效的拖累？让我们来剖析一下企业在进行人才管理活动前、中、后过程中的一些误区，就不难找出答案。

没有与企业战略和业务目标建立清晰的联系
      几乎每个人才管理项目开始前都会有个业务目标作为指引或者或“包装”，然而很多时候企业并没有将项目与业务目标建立明确的关联。举个例子：某房地产企业在新一轮的扩张和整合中欲大力加强组织对外部市场的敏锐反应及对资源的管理整合能力，然而他们推出的人才计划是：高薪吸引业内优秀的设计师加入，强化设计团队的专业设计水平。显然，在这个阶段的重点应该是提升设计团队的市场意识和协调能力，而不是设计专业的精深度，这样的项目就没有与组织目标建立关联。再举个例子，近来有些国内金融企业瞄准机会准备在金融海啸中网罗全球金融人才；但我为这些企业捏把冷汗：我不知道这些企业在行动前有没有想过：那些华尔街的精英们所具备的核心能力是否是你企业的战略定位和组织文化所需要的？是否能在中国的市场环境和业务模式下发挥作用？如果没有仔细分析，仅仅是跟风，那么在不远的将来，就会看到这些高薪（尽管比原来有所降低）人才就会变成企业的鸡肋或摆设，或因为无法施展才能而纷纷离开。
　
人才管理各个活动之间缺乏有效的衔接和整合
      人才管理活动包括人才的获取、使用、培养、激励和保留。在企业里这些活动常常由不同团队主导，可能每个活动都做得很漂亮，但因为缺乏有效的衔接和整合，最终导致资源的浪费或起到反作用。最明显的例子就是很多企业都有新进人员培训项目。这个项目的出发点很好，是为企业培养后备力量；做的过程往往也很完善，有一整套流程和活动。然而，我发现，大部分企业都将它作为一个独立项目，没有与原有的员工职涯规划体系和培训体系相衔接，导致很多老员工认为自己不如新人受重视，士气低落甚至离开公司。还有的企业既没有建立人才能力标准，也没有做人才能力评估，就盲目引进了一堆提升能力发展的课程，结果既无法“有的放矢”，也无法“对症下药”，浪费了大量的培训经费。

没有衡量人才管理活动对业务结果产生的影响
      人才管理活动说到底是为企业战略目标服务的。一些企业在市场环境和业绩尚佳的时候，往往不太关注这部分投入的有效性，很多资源浪费的问题被掩盖住了；而当环境低迷、绩效滑坡的时候，又往往跟风而动，草率做出停止或削减人才管理投入的决定。如果他们做过仔细分析和精确衡量，可能会得出不一样的结论：可能引领公司走出低谷的关键恰恰是有效的人才管理，这其中包括对一些不合理的项目进行调整、用更加成本效益的方式达成目的，而不是“一刀切”式地统统砍掉。只有做好人才管理活动的评估与衡量，明确投资的效率和效益，才能持续地对实现业务目标有帮助。

视“人才管理”为必需品
      为了使更多的企业走出“人才管理是奢侈品”的误区，让企业确实明了人才管理能带给企业的价值，这里提出一个“人才供应链管理”（Talent Supply Chain Management）的概念。
      “人才供应链管理”，简单来讲，就是在合适的时间，用具成本效益的方式对人才进行配置、培养和激励，使人才的数量、结构和质量能满足业务需要。相比我们常说的“人才管理”，“人才供应链管理”更具体地将人才管理与业务相连结，它以实现企业的长短期绩效为目标，透过整合的流程对人才管理活动进行总体协调，并对活动结果进行评估衡量，形成一个循环并不断优化的体系和循环。
      如图一所示，“人才供应链管理”由输入、中间过程和输出三个阶段构成。输入阶段是以业务目标以及符合目标实现的核心价值观为起点，提出对人才的要求，其中包括了人才战略以及人才数量、结构、质量的要求；人才管理过程是一个将人才管理活动组件进行整合的阶段，它要求在进行某一活动时充分考虑对其他组件产生的影响，或需要哪些组件进行配套支持；输出阶段是透过人才管理过程而提高人才的“双高”－高能力和高归属感，从而形成高绩效。同时，如图中红色流向箭头所示，这三个阶段是一个死循环的系统，需要我们对输出结果进行衡量，看看是否帮助了业务目标的实现。简单讲就是：人才管理始于业务目标的要求，终于业务目标的实现。
      运用“人才供应链管理”的思路和方法，企业制定的每个人才决策－无论是增加投入还是减少投入，都将不再是盲目的；人才管理将不再是只讲投入、不求回报的奢侈品，而是在面临外部严峻挑战、市场重新洗牌的大环境下，企业可以保持原有竞争力或形成新的核心竞争力的必需品；当市场有所转机的时候，企业才有可能赢得先机。　
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