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有的人是这么讲的对于集团公司中分公司适用BSC，部门经理适用MBO，对于员工适用KPI。（此种说法如果单位做EHR的话，国内某知名EHR软件公司做推介的时候会这样表述）。
8 Y# b' t: D4 t( ?, D 说实话，如果真这样做的话就彻底打消了部门经理的能动性，目标管理根本就没了方向。' n1 [! e. f' i m5 U' _- F# h
既然破了，那我就该立了。集团公司中对各个分公司的绩效管理以及公司中部门经理的绩效管理，使用BSC是比较恰当的方法，正确的BSC设定，可以保证与集团或公司目标的一致性，并且给了部门经理主观能动性，他必须从四个层面去考虑问题。$ \) D( b/ W1 ?5 ~# h9 N
对于BSC我觉得我有太多的话要讲，说BSC是管理的革命真的一点都不假。
# w3 g! J" m% o9 d 无可非议，这个世界上有太多的客观规律，苹果就是往下掉，地球就是围着太阳转。
6 }4 c8 [0 G) x+ H0 d BSC也是如此。
% N+ q- N6 u; D$ L- m 管理科学一样让人敬畏。
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说一说BSC运行的两个设计方法或者说思路吧，我这么总结的：
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& w/ \! D+ z7 `5 u 财务指标领先。适用于财务制度科学，财务报表详尽，但企业管理缺少方法，向管理要效益的企业。7 W& T7 }2 {) f
这类企业财务数据无论从分类还是结算等各个方面，均可以灵活拆分，财务底子好，明显属于重财务轻管理的类型。. y2 z+ e6 ^. G& Z3 D$ O1 \
做BSC设计的时候，可以从财务数据体现的指标入手，将各个部门指标全部列出来，根据BSC的四个维度，综合全盘以及部门关联和部门内影响，取出差异较大的指标进行分析；取出影响企业盈利及成本的进行汇总；对异常的数据进行审计和调查（一般这类企业此种情况很少发生）。这样获得全公司所有的财务相关指标，对于要改进相关项目（即：内部运营，学习发展，客户）都有了指标延伸。这样提取出来的作为考核指标，经常是一针见血，短期内可以改变管理运作上一些问题，效益得到提升。6 c5 C6 Y: r9 s+ `0 }
这里插一句，BSC本身来源于财务管理，逐渐才应用到管理当中，这种设计方法的核心就是历史财务数据、现有财务数据、以及未来财务目标。
( x, Y" n8 P5 K6 J3 } 姑且主观一些吧，诸如“四大”（比如：毕×，KP×，DE×）这样的财务咨询公司分离出来的HR业务或者企业管理项目，大都走这样的一条路，只是到了后来，战略管理思想开始流行，这种设计方法加入了对于公司战略目标对标的过程，来使得战略目标与指标一致，又可以解决一些管理表层的流程及方法问题。
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6 Y/ x2 H" g8 N# A* G* I 战略目标领先。
: T% u. ]& A" T1 M* e 说这个前，我还是想说说财务指标领先的方法，财务指标领先的方法做BSC，前期的沟通会无疑是气氛热烈，每一项都打中钱这个命门，经营者和管理者都是兴奋的。
6 M$ O: w! w' P6 F 而战略目标领先，则给所有人的感觉是会不会假，大，空。
& r s0 b; F0 u1 C2 a2 h6 a 还是先介绍一下方法：同高层沟通，确定公司BSC四个层面的目标（有人文绉绉一些就叫企业主要成功因素），分解目标到各个部门，然后到每个人。强调分解过程，以及内部联系。$ E* c2 ^6 M8 ?5 d* ?' `+ d" U
比如麦×，还有大的HR咨询公司（MER×，，等）都会这么做，好处是把财务指标等同于其他三个维度的重要性，注重关联。. ~/ B( b" J/ j: k
说到这里大家应该可以明白两个方法的差别，其实就是入手点不同。
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两种方法既然都介绍了，不能免俗，必然要有个总结。3 V+ E H2 B ^4 e: }- h
对于做项目来讲，有一定财务功底的更愿意用第一种方法来做，甚至不用掌握太多的面谈沟通方法和技巧，就可以直接击中要害，这种方法无疑是投机取巧的——姑且允许我这么说——财务数据本身就内涵了太多太多的管理深层次问题，如果做项目直接仅仅用收集就完成这些问题的汇总，多么开心一件事情啊，就应了这么句话：做咨询的就是告诉你一个你已经知道的事实。打击大家一下，我相信无论哪一个公司请咨询公司来做项目都不会一开始就把自己的财务数据都曝光给你吧，^_^ 其实这也是用这种方法做BSC的要害，那么领导部门不是HRD而应该是财务部门，这样的兴奋就直接被这样一个世俗企业的财务不轻易向外人公开给打破了。毕竟再透明的财务也有每个企业具体处理的方法。
& [) C5 Q+ ^4 C, J' x 不过没有关系，第二种方法改变了入手点，最大限度保持了与总目标的一致，可悲哀的是，这个总目标大多是建立在企业经营者头脑中的主观看法，而不是可以根据各项数据得出的调查结果，事实上做到这一点对谁来说都不容易。那么如果从一开始就是错的，那大家都非常不开心了。好处显而易见：对于做项目或者企业内部变革，我不动你最敏感的神经，等你发现我对你什么都了解的时候，你只能说我水平就是高——其实就是“慢火煮青蛙”，并且在设计的过程中，沟通不仅限于数据。0 k. T J* }1 @$ A. t- K
* d2 b4 k G- ~- j Z% O8 {" q 更理想的方法当然是，从两个入手点去解决问题——你们或者不会以为我在痴人说梦，呵呵
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好了，其实我的认识止于此才好。无论哪种方法来做绩效，沟通都是最重要的事情，为什么要逐个部门讨论？——部门绩效指标提取。为什么要所有部门一起头脑风暴——看出部门联系上的症结并设定相应目标。——一切尽在掌握～！
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回到开头，客观规律是可怕的东西，BSC同样如此，没有哪一个工具是如此的激动人心，至少我这么认为。: o& I( J7 N( o$ S3 J7 h
当你在一个绩效管理周期初科学设定了这些指标，明确了所有考核人以及资料收集，可以花很少的时间去进行推动，甚至在刚起步的时候不去绩效面谈这样的形式，你会在绩效管理周期结束的时候发现，规律是多么可怕的一个东西。
9 ]8 Y* Z7 }) @9 u: R7 a$ q. ? 无论在这个绩效管理周期内，部门间是否还是出这样那样的沟通问题，也无论今天走了李四明天来了王五，整个管理都在这样的一个BSC的局中运转，人的行为都潜移默化靠这个指挥。; ]+ v& G6 ? U
你会明白BSC这种管理工具不再是工具，而是一种洗脑机。——说好听了就是管理思想的变革。
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管理是门科学，初窥时是兴奋，了解时是敬畏，而掌握时则是逃避。
8 U- z, g6 v7 @/ V5 Q% T* q 最好的管理就是无为而治。9 p1 @3 v" U9 N8 { l
绩效的话题和细节太多了，或者我们可以一起聊聊，不过说真的我现在很怕 管理 这两个字。 |
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发表于 2006-6-20 11:24:00
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