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“人事无小事”。凡是跟人有关的政策、制度，从设计到推行，都要慎之又慎，稍有不慎，就可能出乱子。从实践效果看，不同的人事政策、制度也有难易之分：竞聘作为人才选拔的一种手段，效果之好，是人力资源实践之最——时间短，满意度高，搞起来有声有色；与之相比，绩效考核堪称人力资源实践第一难题——要么一筹莫展，不知从何下手；要么流于形式，勉强维持。 竞聘和绩效考核的要旨都是“评价人”，按道理竞聘更麻烦：一来竞聘中的人才标准现评价现公布，参聘者来不及理解和准备就上阵了；而绩效考核有明确的指标，内容、标准是事先定好的，应该更有据可依。二来竞聘评委多方来路，有的评委甚至跟参聘者素未谋面就定其上下；而绩效考核中，作为评估主体的部门管理者天天与员工一起工作，应该更具权威性。三来与绩效考核决定“能高能低”相比，竞聘结果决定“能上能下”，竞聘的分量显然更重，更易成为众矢之的……从各个角度比较，都看不出竞聘之于绩效考核的实践优势。+ O, D v4 m9 \ G
那么，竞聘为何如此风靡，推而广之、屡试不爽？成功秘诀何在？关键在于竞聘不仅仅探讨“评什么”，而且对“怎么评”同等重视，在评估程序和方法的设计上独具中国特色，从而赢得广泛认同。5 \' G$ B6 k8 F. ?8 r4 u2 O
首先，看看竞聘的典型做法：
$ \% S1 A/ J# P. l; s. Y0 O 第一，程序公开，主动参与。在“笔试－素质面谈－答辩”等环节中，参聘者看似是被动地参与评价，实际上在展现自身才干的同时，也在主动地进行自我评估。自我评估之后，也会像高考估分儿一样，与既定的人才标准作对照。书面、录像等方式的全程评估记录，为评估备查提供了依据。而绩效考核的问题就在于，员工在平时的过程中缺少参与感，紧张和压力均聚焦在“考”的一刻，工作中也无记录可考证，如同竞聘只设答辩一个环节，结果可想而知。
9 o+ U0 B5 Y$ I( A 第二，多方评估，客观公正。所有成功的竞聘案例，一定是综合评估、多方参与。评委参与的方式通常有两种，要么各占一定权重，通常外部专家——第三方所占权重不低于50％，最后折合成总分；要么按竞聘环节实施淘汰，每个环节由不同的评委把关，如“三票制”选官制度，要过“群众关”、“能力关”、“票决关”，决策权力分散于“群众”、“专家”、“用人部门领导”。评委主体分散，缓解了单一评委打分的压力，同时可以横向比较评委打分的“准确性”，对评委也是一种压力，以此保证结果的客观性。4 g. n( y' U( ?) R4 |
第三，硬性条件，有力保证。竞聘过程中会设置很多硬性条件，起到自动筛选的作用。硬性条件设定得合理，对评估结果和实施过程起到事半功倍之效。如参聘者任职资格、各评估环节分数线等等。
: x* h) v. ?2 I 回过头来，说说问题多多的绩效考核，常听到的问题是：部门和岗位职责没理清，没法做绩效考核；指标的目标值怎么定，才能保证绝对公平；现在都搞大部制精简，部门人这么少，怎么评啊；要是部门管理者总给自己的员工打高分，怎么办呢……每个问题都很现实，都觉得尴尬且无从下手。
6 J, L( A# f Y$ @9 G! { 研究了竞聘的成功秘方，列举了绩效考核的困惑，由此产生一个想法：竞聘的思想能不能注入到绩效考核，使之化繁为简、有效落地呢？
, b9 X; v% j! G0 \" R4 h 竞聘思想的精髓在于：第一，增强自身参与感，变被动为主动，倡导自主式管理；第二，拉开空间，处处立镜子，美或丑是一个综合评估结果，不是一个人说了算；第三，硬性条件设置提高了工作效率，提升了评估效果，游戏规则是确保游戏玩得起来、玩得下去的前提。
# V/ d0 g& G" E1 z 对绩效考核来说，也是一个道理——不要过分关注指标的精准，程序的可行性往往比指标的科学性更重要，尤其是对于初试绩效考核的国有企业。
8 e* l6 R- f& j, H- G. s 下面就运用竞聘思想的精髓，将竞聘思想注入绩效考核，探讨绩效考核推行的妙招：
, g0 A/ z, B C! h8 p 第一，公开述职。公开述职的好处就是变等待考核结果为争取考核结果。参照计划目标，采用“关键事件”、“数据”等进行工作总结，自我评估考核结果；通过公开的横向比较，自己衡量相对位置。这种方式帮助每个参与考核的人进入考核状态，找到“紧张感”与“曝光感”。与此同时，公开述职也是转变思维方式的有效手段。举个例子，某公司部门管理者的月度述职连篇累牍，官话连篇，毫无重点。在程序上稍加改进，结果就大有改观——限制述职时间，不得超时；抓重点，只讲自己的角色和贡献；强调量化，观点必须有“成果、事件、数字”支撑。程序的背后是思维方式，通过程序的改进和固化，一步步转变管理者的思维方式。中粮集团就是采用公开述职的方法，有效实施业绩管理，从而促进战略落实。部门内部的考核也是一个道理，部门管理者对表现不好的员工总是不忍下手，那就让员工自己写工作记录和总结，然后在部门公开展示；一个员工面对记录表无事可写，工作总结无凭无据，那考核结果不佳便是自然而然的了。- X* p/ R5 j5 ]' M/ A
第二，流程外包。如果评估是“A对B”的直线评估，那么不论结果如何，A和B都非常尴尬。不要忘记，他们朝夕相处，低头不见抬头见。因而打开内部边界，引入第三方，就变得非常必要。第三方，对公司层面来说，可能是外部咨询机构；对部门层面来说，主要是公司人力资源部门。如果把绩效考核完全放在部门，部门就会因操作上的困难和资源上的占用而敷衍塞责；如果由人力资源部或考核小组专项推进，部门积极承担责任，双方协同配合，效果就会显著不同。具体来说，每到绩效考核时点，人力资源部应派人到各部门组织绩效述职会，部门管理者主持，人力资源人员负责表格下发、回收、结果统计等工作，并把握最终排名分布。这样做，一方面有利于公司推进部门绩效考核工作，另一方面有利于人力资源部贴近业务、摸清员工表现，真正做到服务一线。
" a) C. b1 W7 J3 f: v& [) `) H 第三，设置关卡。提起绩效考核，几乎很难避谈“强制排序”。强制排序几乎是绩效考核最有效的工具，或者按分数、或者按比例。指标不准，流程不规范都不要紧，只要能给出一个强制排序的结果，绩效考核工作就算大功告成，奖金就能发下去了。强制排序这个机制经过几次改良、升级，功能已经非常强悍。除此之外，再多一两个类似的小关卡，绩效考核就离实操不远了。如评选绩优员工，以部门为单位的评估，即使强制排序、限制比例，也难以保证评出来的都是公司层面的优秀员工，还需在规则和程序上做些小变通，如给绩优员工制定严格的可衡量的标准；或者改良程序，在部门推选之后，再在公司公开亮相、全民公投。1 Z$ g; C+ c* k/ y
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发表于 2010-8-27 20:35:20
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