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如何使管理者来支持培训工作

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2010-12-21 13:49:58 |只看该作者 |倒序浏览

第一大心法：播种机

　　所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。MIT即让管理者当讲师(ManagerisTrainer)。如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次(图二)，由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教(MIT)。最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。

　　我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享”。如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。这就是干部当讲师的威力。

使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：

　　1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源;

　　2、开发和引进好的成熟课程。要舍得花点大钱;

　　3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进;

　　4、要有高质量的内部培训师培训，并且有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。

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chengxinhong123

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贡士

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沙发

发表于 2010-12-21 13:50:42 |只看该作者 |楼主

第二大心法：个性化
　　个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊，这都非常的重要。
　　个性化使用要点：
　　第一、把自己当导演，敢于把他们当学员;
　　第二、第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程;
　　第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们;
　　第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。

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chengxinhong123

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板凳

发表于 2010-12-21 13:51:02 |只看该作者 |楼主

第三大心法：疫苗针
　　这是针对中层干部的。培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的一致性。
　　干部的管理语言不一致，会导致很麻烦的后果。联想在2002年到2003年时，推了一个叫MAL课(意即ManagementAtLenovo)，也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。我们第一步，先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级管理课程研讨(但实际是管理基础的内容)，请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容;第二步，再给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍;第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的意识贯彻下去;第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。四步贯彻到底，把联想所有的管理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点非常重要。很多时候，培训工作不推进，就是以为高层都不知道下属在学习的内容，又怎么谈得上辅导。
　　培训管理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你都要善于在训后给他提要求。说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以后，怎么跟他提要求?”其实很简单，你可以在最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。然后让副总裁做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。
　　疫苗针使用要点为：
　　第一、设计培训课程体系图;
　　第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT;
　　第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理;
　　第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部的层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。

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