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作者：郝志强% N. R/ t/ [+ k8 e
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德鲁克说：“每个管理者，都在抱怨没有时间，或时间被别人占用，而没有带来真正的效益。其实管理者的时间，天然不属于自己，而是属于组织。”: ?: j4 }& @% V1 G. B' ~+ p
3 B/ m, ^7 b' h4 P1 }% B6 H7 R 是呀，你一个管理者，在企业中工作，在道理上，企业付给你工资，就是买了你上班的8小时或10小时的时间。所以企业人，无论是管理者也好，基层员工也好，工作时间天然属于企业，不属于自己。说难听一点，即便上司没有给你安排工作，让你在办公桌边干坐着，桌面没有任何办公用品，整整一天的时间。上司的安排也是“合法”的，因为他代表公司，买了你8小时时间，你的时间是他的。6 R' `0 K) L/ x! l* s$ [
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各位管理者，你的工作时间天然属于企业，上司来找你是应该的，下属来麻烦你是应该的，同僚来打搅你是应该的，人在江湖，身不由己。管理者要做的不是抱怨，说他的工作被别人打搅了，他的时间被别人浪费了，而要下决心管理好自己的时间。其实管理者的管理时间，首先是管理好自己，其次是管理好他人，才能提高效率，节省时间。下面来看一下德鲁克说到的时间管理方式。
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( T, Y }/ D9 ^0 g 1、让下属自己解决问题：
, r+ ]" {3 O3 w 德鲁克说：“你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么吗？你对我们这个组织有什么看法？你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？你觉得我们有那些尚未察觉的危机？你希望从我这里知道些什么？”2 I% l3 E6 O- @: |0 h( a% g; s
2 J8 U4 J4 g' B/ G" g 德鲁克建议管理者，通过类似的一些问题，让那个下属，自己发现问题，自己找到定位，自己解决问题。从而节省管理者的时间。当然在这个基础上，管理者还要做好下属的教练。也可以继续问一些问题，比如用“你说的很好，还有呢？”这样的句型来启发下属。
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简单地来说，就是让上司带着答案来找自己，而不是直接回答下属的问答题，这就是所谓的教练技术。在具体操作中，管理者要善于说：“这个问题很难，我不知道，你是方面的专家，你说说该怎么解决？”一个低调的管理者，一个甚至很笨的管理者，一个反应迟钝的管理者，下属就有了解决问题的动力，人都喜欢被尊重，尤其是管理者尊敬和吹捧下属，下属会“士为知己而死”。$ V. U1 A$ o& Y9 k) A0 Q
/ z8 X. J. B) j" L. z% s 当然有的管理者的态度，比较强硬，和下属说：“以后别来问我，要带着最少三个答案，在来敲我的门。没想好，就别来烦我。我喜欢解决问题的人，不喜欢提出问题的人，你提出了问题，那你就来解决问题。”/ o# Y @- W0 A
( Q1 y! k# T1 p, p/ z 当然对一些特别简单的问题，对一些特别紧急的问题，或对一些顽固不化的下属等，管理者也可以采用给建议，甚至直接发布命令的方式。无论如何，管理者把下属培养起来了，管理者只要宏观把关就可以了，管理者用来思考的时间，就会增多，时间管理自然就形成了正循环。
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. f1 e, ]1 K4 y 2、管理者做的都是平凡事：+ E6 ]& d7 z8 a, G: o& C. P
德鲁克说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已遇见，且已将解决办法变成例行的工作了。”
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! L4 X9 E$ j. ] 管理者不是救火队员，大多数事情，在日常管理中，就已经做完了，企业当然没有“激动人心”的大事，平平淡淡才是真。管理者是处理例外的，但不能事事都有例外，那样的管理者要整天忙着救火，而不是处理真正的例外了。这也就是管理规范的大公司，看起来“没有激动人心”的大事，但效益卓著的原因。8 [2 C, I$ q( H# }; X
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德鲁克的管理思想，其中有一条是：“让平凡人，做出不平凡的业绩来”。既然都是平凡人，所做的日常工作，都是平凡的小事，当然也没有“任何刺激动人的事件”但整合起来，就做出不平凡的业绩来。说着很有道理，想想也很有道理，但哪个企业能做到？这背后要有强大的系统，尤其是计划目标和考核等内部管理系统支撑。前几天去平安大学参观，听深圳平安的吴经理，讲平安的人才培养和考核体系，听起来很简单，但他们都做到了。比如每个月5号，全公司的所有人，都做计划考核和总结，做到电脑系统里去。那天会有8万人，完成这个工作，没有人不做的！这就是执行力呀，事情不大，但哪个企业能做到，这个强的执行力？0 n0 q* a8 Q$ X# c' |& y
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通过管理的办法，还可以把那些“刺激动人”的大事，分解成平凡的小事。) [. ` @: J0 n8 Q
我记得上大学时，编过软件，当初是用C++写，最高记录是编写了2000来行代码的软件。当时想微软的软件，动辄是几十万行代码，那得多么大的工作量呀？谁能写出来？即便写出来了，怎么调试，怎么把里面的“臭虫”挑出来，都是不可想象的巨大工作量。后来才知道，人家微软不是靠一个人，或几个人来编写软件的。人家是软件编写的工厂，很多工作甚至外包给了，印度的高中生。他们的员工，每人每天就编写几十行，甚至更少的代码，实现一个最简单的功能，比如说多少个变量累加。甚至那个软件编写者，都不知道自己编的软件是做什么的，在微软的软件中，被安装到哪个地方。
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微软有质量控制体系，有精通软件系统管理的人，有精通软件模块分解的人，那些人是微软真正的财富。无论你是做什么行业的，无论你在哪个管理岗位上，把工作任务分解，甚至分解到一个普通人都懂的程度，然后训练这个普通人，迅速掌握工作的技能，这才是管理者的重要工作，企业还有“激动人心的大事”吗？
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3 R' L+ \% @5 o4 u% U, m 但国内的企业，尤其是蒙牛之类，擅长炒作的企业，每天都发生惊心动魄的大事呀。老牛从伊利辞职了，要炒作。老牛和伊利在呼市干架，要炒作。老牛的牛奶好喝，要炒作。老牛裸捐了，要炒作。老牛和国外基金公司对赌，要炒作。老牛捐资助学，要炒作。这不，老牛三聚氰胺了，这次是老牛被炒作。我不是针对蒙牛，我是用他来举例。一个不低头看路，而是整天心思在“刺激动人的事件”，不甘心“单调乏味”，这就是很多企业的典型特征，浮躁呀。8 K+ W8 [; ]+ B* B, o
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没文化的暴发户，是不是也是这样？
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7 n' c8 `, i. q) Y3 T0 [ 3、管理者要让下属忙起来：
9 Z" g. o" ]9 b0 N! N. X 德鲁克说：“精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。”0 Y/ Y, l Q+ B. }4 o: ]3 V
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如果人人的职责都交叉，甚至互相冲突，或者一件事情有2个人负责，那么互相扯皮和冲突将不可避免。所以德鲁克说要从根本上，杜绝浪费时间的因素，就要尽量让员工有比较大的活动空间，这样他才好施展才华，而不是把时间浪费在沟通上。3 n3 Y2 K1 o; B9 u3 s" c
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我记得微软说过，他们雇佣N-1人。就是让员工满负荷工作，忙起来了，就要把注意力集中在如何做事上了，没有时间琢磨别人，没有时间搞那些企业政治。每个人忙于自己的事，当然自己的时间，要规划和管理好，自然管理者的时间也好管理了。
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要是人比事多的话，在那样的企业。你问管理者，每天都在做什么，他们大都告诉你，他的工作就是开会。不停地主持会议，不停地参与会议，不停地被迫开会，不停地被迫他人开会，不停地用会议显示自己的重要性，不停地参加会议，以显示被尊重等等。其实管理真的就是开会，会开好了，企业就好了，但要开有质量的会。所以站在时间管理的角度，企业要有个会议规则，让每个人遵守的会议流程，以尽可能节省时间。
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德鲁克说：“一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议，每个人应该都能了解他工作说必须了解的事，也应该都能随时活的他工作说必须的资源。”“会议太多，表示本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。”6 o2 l2 M! M' J. N$ ?# {) ]/ P( R
$ l6 V+ T$ b$ N 综上所述，管理者的注意力要集中在系统上，而不是局限于具体事务上，管理者是处理例外的，那些小事杂事下属能做的事，管理者要学会授权。' v. N: w( j- c- i, l
& ]7 S) u E W2 Q* h 郝志强说：“你做什么事，你就是什么人。你是什么人，你就该做什么事。你做规范制度之类的事情，你就是管理者。你整天忙于工作细节，那你就是所有人的下属，不管你的职务有多高。”
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发表于 2011-4-27 09:23:01
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