[案例讨论] 【绩效管理】企业在业绩管理中正确应用“360度考核”

X企业是我国北方的一家大型制造企业，企业的历史悠久，经历了兴旺、衰落、破产重组、快速发展的几个大的阶段，企业在发展过程中一直沿用过去的管理方式，企业管理跟不上市场的发展，管理成了发展的瓶颈。企业领导为使企业摆脱管理困境，引进了业绩管理概念，并认为360度考核方法被许多国际大公司广泛应用，一定对企业大有帮助，于是也采用了360度考核方法。但人力资源部门在实施了几次360度考核后，一肚子苦水，实施效果很不理想，业绩考核成了走形式的工作，但企业领导坚持要把业绩管理推行下去，于是人力资源部经理聘请咨询公司公司对业绩管理方案进行优化设计。

人力资源部经理首先向咨询顾问介绍了本企业业绩考核的方法及出现的问题：每到年中及年底，人力资源部组织相关部门成立业绩考核委员会，对中层干部进行考核，业绩考核委员会成立后制定考核方法，不同的被考核人采用不同的考核指标。考核采用360度考核方法，考核组通常为6-7人，每个考核人对被考核人进行考核打分，打分后进行汇总，剔除最高分和最低分后进行平均，最后得分即成为被考核人的考核成绩。考核内容中既包含工作成绩方面的，也包括能力和态度方面的。打分后人力资源部花大量的时间进行汇总计算，每次考核结束后，都会出现被考核人的分数都是满分或接近于满分，被考核人之间分数相同或差距很小，打分认真的人反而被剔除掉的现象，考核不能有效区分出员工绩效的好坏，发放奖金也变成了平均分配，起不到考核的作用。几次考核后大家看到如此结果对考核失去了信心，变成了流于形式。公司领导和人力资源部经理很是苦恼，向咨询顾问求教好的方法。

咨询顾问在听了人力资源部经理的介绍后，也对部分被考核者进行了访谈，全面了解了该企业业绩管理的现状与问题，在深入分析后，专门与企业领导及人力资源经理重点就“360度考核”进行了沟通，向他们解释为什么“360度考核”不能行之有效的原因。

360度考核是由被考核者本人、上级领导、平级同事、下属员工、服务的客户及其他相关者来对其进行评价，通过汇总各方意见，来了解被考核人的业绩和能力。考核结束后将考核结果反馈给本人，以达到改变行为、提高业绩的目的。360度业绩考核产生于西方，原称之为360度绩效评价反馈系统。360度考核突破了传统的上级单一评价的业绩考核方式，在一定角度上是对传统业绩管理方法的突破，许多中国企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的业绩考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。但据有关专家研究，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更少。所以，360度考核被有关专家喻之为“美丽的陷阱”。为什么这样讲呢？

第一，业绩考核中的考核指标分定量和定性的指标，而定性指标如果设置科学的话，比如将定性指标设置为工作目标设定（GS），每项指标都有分级的详细描述，在一定意义上讲也是定量指标。对能够说清楚的定量绩效指标，比如营业额、利润等，不要说增加360度的4个评价维度，就是增加100个维度，这个绩效指标的数值仍然是哪个数值，不会因为有N多个人参与评估而更加准确。这是最简单的一个道理。

第二，考核首先是一种人力资源管理的责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接上级最清楚，如果直接上级不能对下属的业绩做出准确地评价，是自己的失职。员工的业绩目标来自于上级，员工的业绩过程和业绩行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的业绩结果也应该由上级进行考核与评价。所以，员工的业绩考核主要由直接上级来完成的，业绩不应由他人来评价。另一方面，即使是采用360度评估，直接上级的评估权重应是最大的和占绝对影响的，而不是平均的。

第三，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，由于是匿名打分，考核者不用为考核结果的真伪承担责任，往往产生推卸责任的心理。在这种权利与责任不对等的情况下，可能导致考核结果的不公正。“谁考核谁负责”本是业绩管理的原则，但由于360度考核强调的是集体负责任，这其实就演变为了“谁也不负责任”。

第四，360度考核方法源自西方企业，具有特定的西方文化背景。西方倡导个人主义、平等竞争，上下级之间权力距离较小，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。中国企业中员工很注重人际关系和人情，人们在评价他人时常具有对他人的正性评价超过负性评价的倾向，如果不强制分布，大多数的考核结果都会呈负偏态分布，即大多数人的分数都会集中在较高的分数。同时人们在考核过程中对一个人某种突出特质的评价会影响到对其的整体评价，这就可以解释为什么人们倾向于对于一个人的各个考核指标给予一致的评价。而考核者范围选择失误也往往是碍于人际关系的敏感性。

在向企业领导和人力资源经理分析了如上原因后，他们茅塞顿开，一下子明白了为什么自己企业的“360度考核”搞不好的原因，人力资源经理说：既然“360度考核”不适合中国企业，我们就不用搞“360度考核”了？那我们到底怎么做才可行呢？

针对于他们的困惑，咨询顾问向企业领导和人力资源经理提出了如下意见：

第一，考核的目的和要达到的目标不同，使用不同的考核操作方法。

我们知道，通常的企业业绩考核，在进行工作业绩考核的同时，还要进行工作能力和态度的考核，它们在业绩考核中占有不同的权重。

对工作业绩考核部分，采用直接上级进行考核的方法，直接上级客观公正地对下属业绩进行评价，在具体运作中，直接上级要充分听取本人和其他人的意见。为有效避免直接上级的不公正评价，隔级上级可作为考核评价的最终决策人，对直接上级的考核进行监督，下属对直接上级的考核评价有申诉的权利。

对工作能力和态度进行考核时，可视企业情况采用“360度”考核的方法。工作能力和态度的考核是强调员工的发展，而不是对过去表现的评价。是着眼于未来的，所以对工作能力和态度的考核是寻求关键工作伙伴对自己工作表现的反馈，借此来发现自己在日常的表现中需要改进的地方。关键的工作伙伴可以是自己的上下级，也可以是其他同事。之所以要寻求工作伙伴的反馈，是因为他们是自己的一面镜子，是工作中服务的对象。一方面，他们了解你的表现，另一方面，接受他们的建议能够直接改善你的工作表现。所以考核人的选取必须是与被考核人有直接工作关系，对被考核人熟悉了解，同时，考核人中直接上级的考核分数权重应是最高的和有影响力的，这意味着考核以直接上级为主，其它考核人作为辅助考核。

第二，在引进360度能力和态度考核时，要注意企业文化的适应性。

在以团队方式进行管理和处于上升期的企业中，实施360度考核则是比较合适的。在业绩管理成熟度低和集权管理程度低的企业，实施360度考核则是相对欠缺的。所以，企业若要应用“360度考核”必须判断本企业的文化环境和经营管理程度。

在应用360度考核时，创造团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他评的结果和自己的判断是否一致。如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。

第三，在进行360度能力和态度考核前，要对考核者进行培训和指导。

这对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。同时在考核时强调考核者的责任意识。上级主管应与考核者进行沟通，要求考核者对其意见承担责任，确保考核者的意见真实可靠。

企业在不同的发展阶段，有不同的特点，因此，不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系。人力资源专家华恒智信的助理分析师梁世菊认为如果企业不能适应时代和市场的变化，没有与时俱进，绩效管理体系一成不变，企业势必会受到不良影响。

同时，企业在设计绩效管理体系时，不能盲目跟风，强行采用新的绩效管理方法。案例中的制造企业认为360度考核方法被许多国际大公司广泛应用，一定对企业大有帮助，于是也采用了360度考核方法。但却遇到了种种问题，绩效考核难以发挥作用。因此，企业的绩效考核体系设计需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。不顾本企业的实际情况，在企业文化及配套机制并不完善的情况下，草率推行本不适用于本企业的绩效考核方法必然会走向失败。

没有任何一种绩效考核方法中是完美的，即使一种考核方法在理论上再怎么完美和可行，它在实际推行中也会由于企业自身原因或者执行过程中的疏忽而产生问题。企业不能完全按照一种绩效考核方法，邯郸学步，而应该在绩效考核方法中不断地探索和创新，根据遇到的困难，来改善绩效考核体系，不断解决问题，才能使绩效管理体系真正适合企业的特点，不流于形式。