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一、实施前的基础条件
6 w! ]( a7 ?2 L2 A6 [3 M: T. e( _9 O1、明确的销售计划与预测% a6 M+ B+ c1 a1 p( C5 X
2、全面的财务预算（有一、二年的历史数据）+ v# t5 i$ K. ~( G5 u- B) R
3、定岗定编完善. B0 W T6 p! `2 s
二、能解决的问题' w1 ~4 p) \) e( d' ^
1、解决高管的指标考核难度
# C9 ]7 H( I9 N+ ~2、解决总经理与高管之间的人情世故以及公司内部的办公室斗争
+ m; i2 Y- C y* `1 ]3、能增加各部门之间的联系，因为你全年费用提出后，不是部门总监说了算，是需要拿到桌面上与各部门一起探讨合理性，同时也让总经理对全年的工作有了把握。# c) m8 S+ P. w4 d) H" u7 e
三、操作思路( K3 D6 h) d! M9 z' H' ^! R# O
公司级KPI确定→高管出具部门内全年的预算→部门经理使用KPI考核→个人使用KPI考核。
" A6 v9 _. Y7 u四、考核周期
9 Q9 A+ L$ d" q4 g* L+ W9 c; l N, \: F+ v1、在管理体系健全的公司，高管为半年度和一年的周期进行考核。（考核指标就是一个，就是费用的完成率）；
" f& q2 I" ~5 Z! e, s( N2、部门经理为月度+年度的周期进行考核；（KPI）
$ J8 y3 _* G6 z3、个人为月度考核。（KPI）, j5 D, m0 X' s% f) b
五、指标调整
C! z, h. u* ?5 c预算做完后，若管理成熟的公司，指标半年度调整一次，否则1季度调整一次预算费用。指标调整太过平凡的话，就看不到高管的专业度，而且非常随意。
' y! Q7 s7 t7 |) t8 p0 J六、能达到的效果
6 R7 e7 p" \, v, D9 p) ?& ]5 P1、以人力资源部为例，HR总监要求一年的部门费用为100万，提出这个费用也间接说明了该部门一年的工作计划，如一月份需要招聘的人员，需要培训的次数，需要加薪的幅度，需要为员工缴纳社保的额度等等。. v$ x! G% Q- g- p
2、部门经理根据HR总监的工作计划来考核招聘达成率、人力成本率、离职率、培训时数等9 L+ m3 I: G3 ^; A5 r
3、个人再分解部门经理的指标。: g& n& B; L! V' z+ o( ~
七、结果应用
: \. Y) p, D" ]0 m以人力资源部为例，HR总监一年的部门费用为100万元，到年底只用了90万，那就在年终奖的基础上再乘以10%，反之用了110万，在年终奖的基础上扣除10%。
+ z9 F+ O6 a- o: p4 ^5 L7 k2 f' x! u3 d! X" e/ q
八、备注
2 X2 D/ v/ W4 m- `" p5 \6 N4 ^在BSC不适用90%的公司情况下，在KPI只注重短期效果的前提下，在中国人际关系复杂的背景下，此套方案能解决以上的一部分问题。（相当于改进后的BSC，但我认为更加适用于大部分企业与HR）
) X* {% G/ t$ Y3 \
, B! a( v! \' [) d" {九、讨论
! U3 ? V9 V* N% L8 h$ ?0 k这套方案是与财务总监探讨想出来的，但是没有实施过，所以请大家一起来谈一下这套方案的可行性、需要解决哪些问题以及当中的细节如何把控。; N' c0 o5 E7 S: j" Z. m
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发表于 2011-7-8 08:24:11
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