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营销还是人力资源？这是个问题

子平

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2003-11-20 14:38:00 |只看该作者 |倒序浏览

人力资源管理本来是涵盖众多学科、最为精深的管理领域，然而在中国，在人力资源方面却最容易成家成名。因为这个领域似乎有着太多的固定模式可循，譬如薪酬设计、绩效考核、员工持股及股票期权设计、组织结构设计等可以找到众多的现成方案参考，并且似乎可以将人力资源单独分列出来，从而有效回避企业经营管理面临的现实问题（同时也回避了部分专家因实际企业经营管理经验缺乏所导致的尴尬），凭借纯理论或文字功夫取得突破。这种表面的繁荣掩盖了企业人力资源管理实质水准的低下，更为可怕的是，由于无视企业经营管理的实际问题，所制订的人力资源解决方案有时会直接导致企业的败落。笔者希望通过以下案例的分析，与大家一起探讨人力资源问题的正确解决方法。 [案例背景] 　　HYS集团是一家知名的大型海洋渔业集团。近年来，通过远洋捕捞、近海水产养殖、水产品粗加工等积累资金，逐步向海洋生物产品精深加工转轨。2000年，通过巨资引进西方先进生产设备与清华大学的核心技术，建成国内一流的鱼油保健品生产基地，满负荷生产年产值可达两亿。其主打产品HYS鱼油胶囊有效成份DHA、EPA（ω-3族系不饱和脂肪酸，人体不能自然合成，具有健脑益智、治疗和预防心脑血管疾病等功能）含量达到70%以上，经专家及相关部门鉴定，产品达到国际领先水平。　　然而，投产伊始，鱼油胶囊的销售就产生很大问题。由于销售制约，实际产量只达产能的十分之一。虽然在国内设立了几个大区销售，然而在投入400多万的广告费用后，总销售不足2000万，且形成600多万的应收帐款。由于销售乏力，资金缺血，保健品公司面临停转的危险。HYS集团求助于管理咨询公司，希望专家提供全方位解决方案（主要在营销与人力资源方面）。　　笔者以咨询公司外聘专家的身份参与了营销咨询，而人力资源则是由一位有美国最为著名咨询公司工作与培训背景的国内大学教授负责。由于咨询公司人为割裂了营销与人力资源的联系，所以咨询师不是以项目组的形式整体进驻企业，而是分头开展自己的工作。在自己完成了前期的企业调研后，出于对企业负责的整体考虑，我要求通报人力资源方案的进展情况。当得知预案内容时，毫不夸张地说，当时我大惊失色。人力资源方案预案主要内容如下：　　1．在全国知名媒体及招聘网站公开高薪招聘保健品公司总经理、区域经理以及相关经营管理人员；并借机制造轰动效应，达到宣传企业及产品的效果；　　2．设立专职人力资源部门，建立新的薪酬及绩效考核体系；招各大区销售经理回总部述职，进行考核，对达不到标准要求者，予以免职；　　3．集团公司改制（股份制改造），实行员工持股及经理层股票期权方案，争取二板上市；　　4．组织相应的员工培训，制订培训计划与预算　　预案的制订基于以下一些基本认识（教授的调研结果）：　　1．集团高层对聘任的现保健品公司总经理的经营管理水平已提出质疑，对经营效果明显不满；保健品公司骨干销售力量主要来自三株旧部，其经营管理不可避免的带有某种程度上三株的影子：现实经营情况已产生对保健品公司换班的要求。　　2． HYS集团由乡镇企业逐渐发展而来，其薪酬标准沿用国营大锅饭体系，已不能满足现代经营管理的需要。合理薪酬体系建立的前提是企业设立绩效考核体系。　　3．为解决保健品公司与集团之间资产关系不清、经营管理职责不明、部门设置与人员任命无序的问题，通过改制以建立现代企业制度；改制后通过员工持股可解决企业部分急需的流动资金，股票期权可有效提高高管人员收入及对企业的认同感。　　4．创业板（二板）成为当时经济界的热点问题。　　5．企业员工普遍文化程度不高，基本职业素质、技能水平偏低。　　从表面看来方案似乎没有什么问题，它基本是按照传统人力资源管理的要求，涵盖了人力资源管理的几个主要方面。然而，以自己多年企业实际经营管理的经验，我认为，这个方案如果实施，其后果对企业而言将是灾难性的。