[原创] 民营企业薪酬设计五原则

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      每每到了年终，员工期盼的是年终奖有多少？老板们想的是如何给员工发年终奖？财务部门则是最忙的，预决算的出台才能让老板明白一年来公司的盈利能力到底如何，拿出多少给员工分配？如何分配？我想在民营企业，没有老板不头疼的…有的老板们甚至为此整宿睡不着觉，因为年终奖的分配直接影响到次年度公司战略目标的完成，员工士气，甚至员工的去留问题，往往这个时候正是员工的跳槽季，跳槽有很多原因，但最关键的还是年终奖分配不公或者不透明甚至不合理才会造成员工跳槽的重要因素。那么是什么原因造成老板绞尽脑汁，大大方方做慈善，却不能得到预期的效果呢？归根结底就是民营企业里薪酬设计不合理的原因导致。因为在很多民企里，工资结构千篇一律的固定制工资占大多数，即便有些企业里实行绩效工资或者浮动工资，也是由于操作不当，而造成不透明，不合理、不公平等现象，最终还是糊里糊涂分配年终奖金。因此在这里我想着重阐述民营企业薪酬设计过程应关注的五大因素。

      首先，我们要了解民企在薪酬方面存在的四大问题：一、薪酬总额与企业目标没有关系。也就是说不管企业每年的目标达成与否，达成多少，总要随着市场的推动，员工的需求等因素做12-15%的工资递增，有的甚至高于这个比例。二、薪酬的杠杆因素没有起到激励员工的作用。有一家企业，其给员工的福利统计下来约有十二项之多，虽然福利是花小钱收买人心的事情，问题在于福利的形成到底是一种固定性的物质或现金支付体现，对员工的归属感可以有一定的推动作用，而对员工激励却无法起到相应的作用。就拿民企里面的工龄工资来说，很多民企为了留住员工，工龄工资从20到100不等的按照服务年限逐步递增，而这样恰恰出现了员工在三年以前正好处于对企业认可和信任阶段，是否去留，根本不是工龄工资能决定的，再例如民企里的关键人才一般年薪都在十几万，这么点工龄工资能起到留人的作用吗。所以说工龄工资是为了留住一线员工，应该从第三年开始，而且要制定工龄工资的封顶机制。同时我们注意到，员工没有给自己做过职业生涯规划，企业当然也不例外的没有为员工设计职业生涯通道，相对员工来说没有明确的清晰的发展目标，这也是薪酬机制缺乏激活作用的主要表现；有一句话这样讲：一个入职的员工，自从开始为这家企业服务开始，其薪酬机制就决定了该员工的善恶观念，也就是说该企业的薪酬成了员工善恶的分水岭。所以我们讲固定制永远是薪酬最大的死局，而且这种固定制用得越久，企业就会死得越快。因此我们要对企业家和从事HR的人讲，也要对每一位员工讲：如果你要对自己负责，就绝对不要拿固定工资。三、薪酬与业绩的关联度不高。主要体现在因人定薪酬，用情感薪酬来权衡某个岗位的某个人的薪水，从而导致薪酬缺失激励性。四、薪酬的基础与岗位的价值没有关系。我们说企业的内耗往往是从薪酬开始，糊里糊涂的年终奖发放，变成员工私下的相互打探，最终的结果就是人人都嫌奖金发的少。要解决上述在民企出现的薪酬问题，我们就要从薪酬机制上入手，重新设计薪酬体系，完善薪酬机制，下面我就薪酬设计的五大原则一一进行阐述：

      薪酬设计的第一原则：文化性。企业文化的落地总是从机制开始从教育结束。要理解企业薪酬的文化性，首先要弄清楚薪酬机制的三个阶段：固定制薪酬阶段，这个阶段表面看起来是给员工的合理收入，实际上则是从一开始就在培养员工的懒惰，推卸，不负责任的习惯，因为员工拿着固定的薪酬，会这样想只要我在岗位，你就要给我发工资。第二阶段就是提成制，提成制在确保企业目标达成的同时，解决了员工的积极性和主动性。而第三阶段则是分红制，分红制则是真正实现为员工带来主人翁精神的薪酬机制。将第三个阶段也可以理解为薪酬体系的四个等级：第一等级个体户制，即固定制+提成；第二个等级部门制，即固定制+提成+奖金；第三个等级有限公司制，即固定制+提成+奖金+关键人才分红；第四个等级事业部/分子公司制，即各事业部/分子公司进行独立核算，分红体系涉及到更多的岗位和人员。所以薪酬设计的第一原则文化性，也可以理解为薪酬的理念。具备什么样的薪酬文化就会有什么样的员工。如果一个企业员工没有激情，没有主动性，没有创新性，那么这个企业的薪酬机制一定是固定制，反之，在一个富有激情和活力的企业里，员工的高度责任感和主人翁精神体现，则说明该企业的薪酬机制一定是打通员工利益链的分红机制，从而塑造了员工的工作动力和成就感以及荣誉感。

     薪酬设计的第二原则：价值性。所谓薪酬的价值性，是指组织在进行薪酬设计时，一定是基于岗位价值的评估来确定某一岗位的薪酬比例，即某一岗位给多少薪水不是某个人某个领导说了算而是岗位价值说了算。常言道，组织是无情的，领导是有情的，如果把无情的部分没有解决好的话，有情的部分迟早也会显得苍白无力，我们常常看到员工是因为公司而来却因公司领导而离开，这就是领导有情的结果。那我们如何做好岗位价值的评估呢，在这里我给大家推荐一种简单而又容易操作的方法，这就是点因素法。在这里简单的就点因素岗位价值评估法说明：所谓点因素法就是将企业所有岗位按照组织影响、管理范畴、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件等七个纬度进行评估后给予综合分值的累加得出这一岗位的总分值，然后在按照企业的点值进行薪酬总额计算。同时在计算岗位薪酬总额过程中要注意薪酬的内部价值比，也就是薪酬等级的设计与生涯规划的理念相结合从而形成宽带薪酬。同时我讲一下薪酬价值评估的五大步骤：第一：成立薪酬委员会，委员会成员由股东，财务，高管，员工代表组成；第二：薪酬委员会成员学习岗位价值评估的方法；第三：薪酬委员会成员对公司所有岗位进行评估，得出每一个岗位分值；第四：对有异议的岗位评估得分进行讨论修订；第五：将评估出的岗位价值得分对全员公开。

     薪酬设计的第三原则：驱动性。薪酬最大的魅力在于对岗位所在员工的驱动，所以说薪酬不仅仅是如何发放的问题，更重要的是在于薪酬如何设计。一个好的薪酬机制，能做到让强者不能睡，让弱者不敢睡，让管理者睡得香。所以薪酬设计的驱动型关键在于岗位价至评估后得出的岗位薪酬总额如何进行结构分解的问题，而且这种分解一定是考虑到某岗位的工作职责，以及指责分解的工作活动并将量化后的工作活动通过考核来进行落地，如此薪酬设计才会有驱动性。例如人力资源的招聘经理经常抱怨招不到人，那么如果将招聘经理的薪酬激励定义为：将招聘人员的前六个月业绩的X%给人力资源招聘经理，那么你想想该招聘经理还会不会认为招不到人呢。而招聘一个高管，如果公司给予定额薪酬后，是否可以定位如果人力资源通过谈判成功引进人才，那么成交的工资数额低于公司的部分可以从这里面拿出一定的百分比作为伯乐奖奖励给人力资源招聘经理，而另一部分作为新进人才的年终奖金，岂不是不愁招不到高级人才。所以薪酬设计的驱动性很重要，也很关键，它直接影响到岗位所在员工的利益捆绑，这样的薪酬设计自然会有激励性。

      薪酬设计的第四原则：连贯性。在进行薪酬设计时，既要考虑企业既往薪酬水平，行业薪酬水平以及企业薪酬战略，又要考虑薪酬在企业未来三到五年的薪酬走势。给员工发薪酬一定是发未来的，而不是现在，现在的薪酬永远满足不了员工的心理需求。要做到薪酬的连贯性，就要确定薪酬的战略性，是平衡性，还是跟随性，又或者是挑战性，不同的薪酬战略决定了薪酬空间的可操作空间以及预算空间。同时还要计算好企业内部的三本帐，即企业内帐，外账及核算帐。在薪酬设计时主要是算好企业内部的核算帐。核算帐主要是指企业内部的虚拟的结算方式，其独立核算的单位越小就越容易计算相关的薪酬分红。在企业内部核算帐主要由四部分组成：第一部分，生产与销售的核算帐。即生产的产品与销售部做一个内部收入结算帐；第二部分，采购与生产的核算帐。即生产部与采购部做一个内部的收入核算；第三部分，车间与车间的核算。即个车间之间就各个生产环节做一个内部收入结算。第四部分，事业部与分子公司的核算。其核算利润的公式为：核算利润=约定收入-业务单位的成本和费用-约定成本。这种内部虚拟客户的结算方式通过薪酬结构的落地得以实现，才能确保薪酬机制的连贯性。

      薪酬设计的第五原则：竞争性。这里所要求的薪酬具有竞争性，包含两个层面的意思。其一是基于薪酬战略的前瞻性，即在薪酬设计时，已经预留一定比例给企业未来的人才；其二是指薪酬在设计过程中，针对某一岗位其薪酬的变化一定是基于业绩PK后所得到的。因为只有竞争性的薪酬机制才能改变企业的人才结构，才能是企业在不断的发展过程中从引进一般性人才到引进具备企业操盘手的六项综合能力的高级职业经理人，从而使企业在获取利润以及资本积累过程中，将企业打造成为一个具备品牌影响力的可持续发展的企业集团。

      最后通过上述薪酬设计五个原则的论述外，我再将薪酬设计的步骤简单归纳如下，供企业HR在自己的企业薪酬设计中借鉴性应用。

     薪酬设计步骤：第一、算出企业的盈亏平衡及行业基础利润报表；第二、明确企业总部与各分部的核算帐；第三、明确关键岗位的关键人才；第四、确定关键岗位的分配比例；第五、确定关键岗位的工作标准；第六、建立绩效评估辅导机制；第七、设计高级人才的晋升机制。