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[原创] 化妆品行业困惑

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书童

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楼主

发表于 2007-8-27 14:24:00 |只看该作者 |倒序浏览

本人,男，本科，工商管理专业毕业，04年开始工作，入职一家大型外资百货（之后一直在这家公司直到今年年中），从招聘和培训做起，后快速升迁，担任过一年半的人力资源经理，我负责的这个人力资源部同时兼负集团（7家店，约6000人）招聘、培训、考核三个模块（因集团并不设立专门意义上的总部，原因就不详述了），经历过1家半百货店的筹备开业。根据职业生涯规划，今年年中离职，离开零售业入职了另外一个行业——美容化妆品行业。隔行确实如隔山，人力资源管理其实也一样，KPI指标，人员管理、工作分析等等都与之前的接触不一样。进入了化妆品行业才知道还有分专业线和日化线，简单说日化线就是超市、百货等能买到的化妆品（为大家熟知），专业线是只有美容院能买到的化妆品。此次讲述的公司为专业线。现入职的这家美容化妆品公司是一家在专业线内比较著名的美容公司全体股东另行投资组建的，但跟股东原来公司法律上没关系。于我入职时成立，因为新公司背景会比较优秀（无论从公司前景、人力资源、决策者、管理模式、资金等看），所以对人力资源管理要求的起点会高。刚入职时也是年轻气盛：本身从大学开始专业理论知识足够，又在外企磨练了三年，并且担任经理1年半，应该这家公司的管理不在话下。但随着水越淌越深（入职二个月），了解的行业及公司人力资源管理特性以后，这种自信相对减少，但随之挑战的兴趣也会更多。先述行业困难：一、公司规模小：在任何一个行业，均会有该行业的领头羊，就是这些领头羊会左右着该行业的走向（技术、产品、营销手段、管理模式等），这些领头羊也占据着该行业总体销售额的一定百分比，虽有时不一定十几或几十，但起码能说得上话。比如零售业：沃尔玛、家乐福；汽车制造业：通用、丰田；石油：埃克森美孚、壳牌；日化线也有，比如宝洁、联合利华、资生堂等等，但专业线没有，就我现在所知专业线公司在中国大陆能有个2亿人民币的销售额的公司（且不单一个品牌），已经是非常大的公司了。但是专业线全国现有销售额是元，整个行业公司规模均较小，但仍然有这么多的销售额，则意味着有大量的小作坊式的公司在经营着，据说有二万多个专业线化妆品品牌在市场上竞争。二、从业人员素质整体相对较低：大量小作坊式的公司及终端（美容院）都是粗放式的管理，几乎所有从业人员学历都不高，同时素质也很多不是很好。因此经营者在经营模式及管理方法等等都非常粗浅，有很多经营者具有赚快钱的思想，并没有将公司做大做强的观念。并且这些人员在国家改革开放以后从事这个行业已经养成了很多不良性的工作习惯及观念，并且一代传承给一代：不愿接受合适先进的管理模式、满足现状、金钱导向严重、不想去了解公司制度及文化等等。三、管理落后：因为从业人员的素质，决定了这个行业的管理不规范。无论人力资源管理、财务管理、渠道管理等等，这些管理方式的落后，又决定了竞争力的高下。在网上或在现实当中对这个行业的管理理论知识是非常少的，至少不系统。很多制度落实不了，人治为主。且任何管理方式，很多人都不会去理会或根本就没有时间，没有地方去理会（因为很多人长期出差），形成对公司的忠诚度减少，没有凝聚力。如人力资源管理：根本就没有系统的工作分析、胜任力模型、考核指标等，均是较简单。四、招聘难：美容业有一种职务是美导，给美容院的美容师或顾客讲授产品的作用及销售技巧等，她们除了做销售（需具备销售技巧）还是培训讲师（需具备专业知识及培训技巧，并组织培训），常年在各个区域各个美容院跑来跑去，更要与代理商及加盟店沟通。最矛盾的是现在这个行业如果美导要做好这些工作，需具备较好的专业能力，素质要高，但同时要与素质相对较低的代理商、美容师、有钱有闲的顾客打交道，需具备很端正的工作心态及人际关系处理技巧。但现实中素质较高的，就如我们现在口中说的大学生，即使具备这种专业能力，但工作心态及人际关系处理技巧难以令人恭维，何况美导要求是女孩子，而且年纪大约是20—25，因为有了家庭后女孩子不愿在外面跑。因此这类人招聘越来越来。因为整个行业均存在这种问题，我也询问了这个行业的资深人士，能否改变培训方式或整改渠道，使对这类人的依赖或工作方式得以改变，答案是有尝试，但不行。五、个人对公司影响大：因为规模小、品牌影响力小、制度管理贡献力度不大等，所以很多公司中个人对公司的影响非常大，主要体现在公司的销售额上，因为在这个阶段、这种规模的公司以人治为主，以业绩导向为主，对管理的关心并不是非常重要，也就是说大家并不是这个机器上的螺丝钉，而是机器的关键部位，少了它就不行，至少元气大伤。我们说的决策定生死，这些人表现的较为明显。因为行业的现状，结合公司现状，以下是对人力资源规划文化及管理的想法：一、先定文化，再定其他模块：因为刚成立，且新公司人员均为专业线内简历较好且年纪相对不大（也就是说这些人来源广泛，拥有多样的文化背景、工作经历和价值观），所以我想先设立企业文化雏形，在设立过程中与各位中高层多加以协商，以老板及人力资源经理为主融合各人价值观形成具有公司及行业特色的文化（从贤不从众）。以文化作为凝聚、协调、导向人，形成传承一代代人的企业价值观。等文化定形后再对人力资源其它模块进行操作，因为一下急着出其它制度很容易引起价值观的不统一，反弹较大。二、人性化管理为主线：根据行业特性，女性居多，故以人性化管理为主线。人性化管理想分为公司内外同时拓展：公司与个人、个人与同事、上司与下属（内），公司与外界（代理商、政府等）、个人与外界（代理商、加盟店、顾客等），分两条主线体现及推行人性管理思想。对于本行业有以下几个比较难以解决的问题（麻烦大家多给建议）：一、招聘问题怎么解决（主要为美导），这类人有何需求，是否人员学历已经往更高的趋势。二、如何使制度（人力资源管理、财务、培训等）让人理解、熟悉，特别让公司的一线人员了解（当她们在外面时，除了集中培训？）三、在设立、推行企业文化应采取哪些步骤，特别让公司的一线人员了解，有何好方法（当她们在外面时，除了集中培训？）四、有没有哪家专业线公司相对做的比较成功的？麻烦推荐，因为我所知的一位职业经理人（MBA导师，营销学教授，多家公司管理顾问）已经在这个行业表现的不是很好（渠道管理、人力资源管理两大块）。