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绩效薪酬的体现方式

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电梯直达

楼主

发表于 2003-11-26 16:01:00 |只看该作者 |倒序浏览

绩效薪酬制度正在众多企业得以实施，这固然因是可喜可贺之事，但不容忽视的一个问题是绩效薪酬方案在设计时极可能出现偏差。举一个目前最为常见的问题为例：绩效薪酬究竟应做加法还是减法？　【案例一】某培训公司对员工实施绩效挂钩的薪酬方案。　　最早实施的第一种方案是基薪+奖励的模式。具体而言，基薪约为1500～2000元，员工每月招商数指标为30家客户；超过指标，按每家客户奖励50元的标准发放奖励；如果达不到30家，则无奖励也不扣薪。　　为激发员工的积极性，该公司管理层后又推出第二种绩效薪酬方案，即低基薪+高提成。具体而言，基薪一律降为500元，另外，员工每招商一家客户，奖励100元，上不封顶。试问，上述两种方案孰优孰劣？　【分析】　　按第一种方案，如果员工的招商数达到30家客户，则其总收入为1500-2000元；如果达到40家客户，则其收入大致在2000-2500元。也就是说，如果员工的招商数达不到30家客户，则只能得到基薪数即1500-2000元。这一方案的"弊端"在于，通常情况下，水准较低或初入此行的员工更关注薪数，并可能由此而降低争取更多客户数的"进取心"。　　第二种方案，如果员工招商数达到30家客户，由其收入为500元+3000元=3500元，这就比第一种方案的收入增加了许多；假如招商数达到40家，这应说是颇诱人的数字了。但问题的症结在于，如果员工的招商数达不到30家客户，那么，或者是员工招商数在10--15家客户之间，则其收入基本与第一种方案持平；或者员工的招商能力只能做到5家客户，则问题凸现，即员工收入只有1000元。　　总的看来，第二种方案似乎更突出"优胜劣汰"的特点，但也隐藏着许多问题，比如可变薪酬部分易受诸多外部因素的影响，一是推广项目本身的影响，；二是外界接受程度的影响；三是受定价策略的影响；四是受培训师资因素的影响。因此，不能简单也对上述二种方案做出孰优孰劣的结论。　　其实，企业在转嫁经营风险的同时，也给自身带来了更多的风险。比如，员工流失的原因，即可能是外部因素导致其业绩不佳和收入不高，也可能是员工自我感觉良好而欲另谋高就或自行创业。总之，仔细研究上述案例之后便可发现，任何一种薪酬均存在一个平衡点，作用就在于显现你能招到什么层次的人才：500元-1500元底薪的差距就表现在起始阶段的人才档次。绩效薪酬方案制定过程中的另一个麻烦问题是及格线的设定。试看下例：　　【案例二】　　某单位举行TQM活动月。在实行QC活动中，要求次品率控制在3％以下。现在的问题是部分员工的次品率为1％，部分员工次品率为2％，还有部分员工次品率为2.5％。那么，对这三部分员工该如何分别奖励？　　这是一个绩效及格线的典型案例，也是绩效薪酬方案设计中的难点。有兴趣的不妨来讨论一下。