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! j1 D: a9 y$ P* m/ E 对于绝大多数的公司和员工来说，“红包”是一个高度敏感且牵动公司上下神经的事情，它不仅仅关系到中国人过年的习俗，还更多地体现了大多数企业在激励和沟通机制上的健全与否。4 P4 z5 s4 X8 r+ G& O5 d
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事实上，年末年初的时候都是跳槽的高峰期，酝酿跳槽的不仅有不安于现状的各家公司普通员工，还有备受猎头公司关注的外企、名企的中高层管理人士。实际上，相当部分跳槽者对年终奖都或多或少有些抱怨。这种抱怨对公司和个人都有着相当负面的影响。- n9 @5 D7 a+ I/ Z
8 S! d* X! r4 b' P- f$ l, Q1 }: f 人力资源管理专家认为：企业年终奖往往收不到应有效果。一方面，企业的付出经常得不到回报；另一方面，企业员工对他人所得的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业，没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。发年终奖本是一件让管理者与员工双赢的好事，然而，很多企业都做不到皆大欢喜。从这个意义上来说，问题的症结还是在于缺乏对年终奖管理的正确认识。8 D3 y/ M$ {+ [3 ?; ^
" e2 L) |/ ~' _7 N8 ` 从我们调查的数据看:外企的年终奖不仅数字大，而且还有一个显著特点，就是较为稳定。员工进公司的第一天就知道自己的年终奖方式和范围，相对比较公开，有利于团队的建设。而私企在某种程度上就显得比较被动，企业老板跟员工之间一直都在猜疑，缺乏一个友好的沟通。
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从薪酬管理的角度看，这些企业显然忽略了一个重要的原则：“薪酬就是沟通。(Payment is com-munication.)”如果员工不知道为何拿钱，年终奖对员工就起不到激励作用。
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年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要;第二、将公司的总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体的业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后，通过年终奖金等薪酬手段，强化员工的业绩行为，继而实现公司的总体目标。1 [2 v" t7 X6 c( E0 u5 w
( l: o/ P& X- D" O Q* }. ~0 r
只有在实现了有效沟通和激励之后，年终红包才算起到了应有的作用。
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发表于 2004-1-15 12:29:00
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