[原创] 给老板的日常管理建议

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[LV.Master]伴坛终老

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电梯直达

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发表于 2012-6-12 12:00:37 |只看该作者 |倒序浏览

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以下内容是一家中型民营企业的HR在其组织进行较大面积人事调整后给老板的建议：

组织大面积的人事调整,尤其是高管人员所带来的风险主要在于用人不当产生的后继无人以及无法快速续接所带来的管理缺失,为以弥补的方式就是在此刻就要开始把控调整后团队的运营状态,密切关注每个高管人员的工作状况,一快速发现或发掘并判断其不胜任的确切依据,从而给人力资源人才引进的周期.

鉴于目前公司高管人员的大幅度调整,为及时掌握高管人员的思想和工作动态,以及判断其是否胜任调整后的岗位,并作为人员动态的决策依据,确保组织有效运行,建议老板每月与高管人员进行非正式交流和团队交流,交流的内容包含但不限于以下内容:

一、非正式交流，建议单独进行，不限时间，不限地点，不限内容，每个高管人员每周不少于1次，以下内容供参考：

1.工作交接的怎么样啦！（首次交流可询问，如交接正常此问题以后不再涉及）

2.眼下手头在做哪些具体工作？

3.事业部整合后目前的人员动态如何，尤其是那些主管级人员？还有你那些品质人员的技能以及敬业状态要尽快改善？可以建议XXX拿出一个具体的方案来你们看一下再逐步完善。（此议题针对XXX事业部老总）。

4.有没有遇到困难？就部门内部或者跨部门间需要沟通或配合的具体事项进行说明？

5．这个月你的团队工作内容多不多？如何给你的团队成员安排工作？有没有跟踪他们过程中的进度与异常？

6.团队成员工作配合性怎么样？服从性如何？你在开展工作过程中协调时有没有遇到阻力？

7.最近与相关部门沟通如何？比如在某件事情上？

8.哦，对了，你家属在不在这里？怎么样？适应吗？

9.在公司还适应吧，食堂的伙食还习惯吧？有没有需要公司解决的难题或者啥困难呢？（针对新来的高管人员）

10.你主持工作以来，规范或制定了那些制度？执行起来效果如何？

11.针对公司目前的管理现状，有没有一些看法或建议，说说看。

12.可提问一些老板关心的话题或者问题。

上述问题仅仅是建议，老板在与各位高管人员进行非正式交流时可以就老板自己关注的与公司业务相关的任何话题进行交流，适当穿插工作过程中的人性关怀以及生活方面的话题会使高管们感受得到老板对他们的重视与关怀，当然也会起到刚柔相济的作用。这里提供的内容只是一个引子，真实再现交流过程应该是随意的但又具备思维性的目的性交流，同时在交流过程中注意尽量不出现让对方感觉老板在听他人的想法或建议才提出某一问题的，以避免高管们尤其是新进来的人员产生不信任感。总之交流的目的在于给高管们专递公司高层重视自己，这样的话高管们做事就会更加认真更加有信心，开展工作即便遇到阻力也不会轻易放弃，而是想法设法去通过沟通来得以解决。剩下的就是老板要面对的高管们各自的能力问题啦。唯有这样做相信在未来的一到两个月，这些老总们能力如何让应该会有一个客观的评估。

二、团队交流，建议每月至少召开两次，可放在月初和月末进行，参与的高管人员，可以是营销，生产，集团管理部等方面的关联高管人员，主要围绕公司月度内或跨月需要完成的客户导向内容（以客户诉求，客户满意为前提）来进行交流。目的在于通过交流解决瓶颈问题，发现团队合作中的不良因素，从中寻求因素产生的原因（机制性原因还是人为因素造成），并在会后敦促相关部门进行着手解决（比如完善补充，修订相关制度以及流程），假设每开一次会，除当下决策急需问题，又能从一个事件的本身出发，触类旁通，从而从机制上解决此类问题的重复发生，如此坚持下去，相信不到半年时间，公司也就逐渐走向比较规范的系统的管理阶段，就担心每次的开会也好交流也好，也许是当下急于解决的问题得到解决，但没有重视如何从源头上（机制上）根本解决，如此以往，下次就极有再发生类似问题，只有从制度上，规范性上，流程上逐步完善，如果还是出现类似问题，那很简单，一定是执行力出现问题。而执行力我相信只要各级管理人员认真负责，应该不会有大的问题出现。以目前公司面临的就是决策的随意性和不系统性，或者决策后没有人去跟踪决策后的落实情况，更不能去检查监督落实后的持续性问题，才会导致我们一直在强调却不能得到本质改善的现象。从这一点上来讲，集团管理部将来承担的任务之一就在如何监督各部门在决策后的有效性和持续性上，从而打造一个稳定的规范的可持续性发展与改善的高效团队。