深圳3000强年会纪实之名企大学篇

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蟹蓝

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电梯直达

楼主

发表于 2011-11-25 10:56:26 |只看该作者 |倒序浏览

企业里面有自己的大学或者学院,能够更好的根据企业的特性来培养合适的员工.所以个人感觉企业大学也是企业员工培训的趋势,让我们来看看下面的几个企业的大学的经验是否可以被我们所借鉴.

安利（中国）培训中心代理副院长 刘国庆先生

部分文字摘录:

我们是直销事业，直销就是三个很简单的单位，一是制造商，二是营销人员，三是顾客。制造商制造了产品，设计制度之后，把这样的事业机会提供给营销人员，营销人员既要做销售也要发展他自己的事业，所以他就像经营自己的公司一样，然后他把这一切产品跟服务提供给最终的消费者，所以你可以看到最重要的这一环就是中间营销人员，问题是他不是员工，他是老板，所以我们要委婉一点，我们没有硬权利规定他们要做什么，他们的业绩他们自己决定，我们只能鼓励他，你只能激励他、引领他，所以这完全是不一样的形态了。我们开展培训，如果他不来我们不能处罚他，所以我们办的培训一定要吸引他们来，而且是花钱来，这一点就很不容易。

通过人员选拔、认证、课程开发、全国讯将、支持管理跟进阶培训，从这个表格当中能发现一件事情，我们还是要经过选拔的，我们要经过认证的，最后回来的时候我协助你，让您的功利更急进，然后你再去分享，这是一个循环的经历。

认证是理论跟实物都要结合的，所以我们经过这四个步骤取得认证，其中有一个很重要的认证是让学员分享课题之外彼此做讨论、交流、分享，最终我们希望他们有一个共识，就是各门各派都来自同样一个团队，就是安利。当有这样的共识之后他们就有一个团队了，最终我们会发给他证书和金章。我们经过2008年到现在这几年的过程当中有一些体会：一、学习方案必须适合企业实际情况；二、对内部讲师，赋予荣誉和使命感比金钱更重要；三、必须有长期的支持与管理；四、公司高层的支持。

中国电信学院VIP客户教研中心主任助理 谭雄鹰女士

部分内容摘录:

内容、运营、平台、模式，这四个要素是我们这个项目奠定的基础。一、我们的内容定位在让销售人讲授自己的销售模式，我们为什么做这样的设计呢？

对于我们这样的服务性行业来说，我们很多的业务产品需要销售来传递到达最重要的尊贵的客户，所以我们会采用内容定位。二、运营，大家知道中国电信是世界500强，从集团总部到各省公司到各地、各县分公司的时候，总部很多的要求因为组织机构层级比较多没有办法快速落地到位，我们这个项目就能够很好的把点面结合起来，点上会把各基层单位非常成功的经验快速的复制起来，就是放到我们中国电信学院这个知识平台上进行共享，集聚的多了就成为一个面。三、平台，这是让我们非常自豪的，因为我们有中国电信网上大学，中国电信天生具有互联网经营的优势和资质，这个细胞深深植根于我们每一个人培训师中间，我们做培训的时候不由自主的利用到网络和互联网这种扁平化的方式；我们还有直播和点播，比如今天下午三点到四点一个小时时间是组织直播时间，大家都知道做销售的人身不由己经常拜访客户，错失了这个时间点怎么办，我们在直播结束之后有一个小时时间做点播。四、模式，我们是完全采用互联网的模式，在这个过程中推动了我们团队的成长，既包括外部的团队，也包括内部的团队。

在这个过程中我们也进行了追踪分析，每次实战案例培训做完以后，我最大的幸福感就来自于某一个销售人员说“真好啊，我马上能把这个案例用到什么地方去了，请问你们还有更具体的什么什么吗？”这就是对他的具体帮助，再过一个月之后我们马上看到一些商机在某某地方出现了，这就是星火燎原，这就是规模复制。

光明乳业学院副院长 左颖伟先生

部分内容摘录:

光明学院做四大块业务：领导力与管理，员工发展，内训师管理，外派公开课，基于岗位的课程我们基本上是不去设计的。每一年我们都会制定一个课程计划表，每一年年底非常辛苦的做调研、做需求，我觉得做培训需求很没有意义，不是说没有意义，某种层面很徒劳，作为HR部门要有自己的想法，有些课程可以去做需求调研，但有些没有意义，所以课程计划表每一年都要做好。这是事业部的培训计划表（见图），我非常注重计划，否则就是拍脑袋现象。根据计划我们的变动率不会超过10%，每一年的课程一定是根据这两个去走，细化到每个月。

课程体系一定是基于能力模型，中高层以上是按照能力模型做一些体系，中层我不建议按照能力模型去做，因为那样培训出来的都是总经理，我觉得还是以任务和岗位需求去做比较好。专业能力按照条线去做，就是生产经理、销售经理、财务经理、人力资源经理，按照任务模型套用一些课程。领导力与通用管理类，这些都是光明乳业内部培训师做的课程，这里有一个领导他人，领导和管理还是有一些区别，最高端是领导整个组织和事业部。基于三层面的培训体系我们有三层面的课程体系。我这里有一个销售和生产课程体系的来源，按照任务导入课程，包括上级、下级、工作内容进行导入。

招商银行招银大学总经理 罗开位先生

部分内容摘录：

这里有三个方面，一个是对企业大学未来发展趋势的理解，我们认为这个企业发展往哪里走，今天上午William J.Rothwell教授也讲了很多趋势，我非常同意他的观点，他说的这些东西我们都在探索。这是我想今天跟大家分享的第一块。第二块是我想分享最近这几年我们怎么样实现这个事。第三块是我们正在做未来的规划，未来5年我们准备怎么干。

我们想把我们企业的培训这个事做好，我们要研究未来往哪里走，根据我们的研究归纳为三个方向，一个是组织形态怎么走，第二个是它的重点未来怎么发展，第三个是它的学习方式。组织形态，我们认为未来大学的运营机制会走上企业化的运营机制，当一个培训想搞好，叫企业大学也好不叫企业大学也好，但是你要把它发展成一个好的培训体系，你需要按照这样的趋势来做，企业内部的组织、培训的体系，要按照企业来运作。
要想支撑这样的体系必须要有工作的重心、重点，必须要要向研发方向倾斜，而且要建立强大的研发体系，那什么是一个强大的研发体系？根据我们这几年的经验，我们认为，要进行学习发展的基础研究。
第三是学习的方式，学习活动碎片化、移动化、多元化。因为现在时间紧、劳动程度很高，脱产学习的时间越来越少，我们现在研究的问题是怎么样让我们每一个员工、每一个干部更多地用非脱产的方式来把学习搞好.

腾讯学院领导力发展总监 何京华先生

部分内容摘录:

到目前为止走过四年，我们也在探索和总结，腾讯学院1.0版本我们做了很多事情，在未来我们还要做更多事情，在几个月前我们学院所有的同事在一起都讨论这个话题，然后就想我们腾讯学院的2.0在哪里，腾讯的愿景是成为最受人尊敬的互联网企业，我们的愿景就是成为最受尊敬的互联网企业的大学。谈到我们所扮演的角色，第一是员工成长的顾问，第二是成为业务发展的伙伴，我们助力于我们的业务，第三是成为企业变革助手，能够推动或者引导企业变革。

在这里有几个细的，从员工成长来讲，也是我们一直在做的，就是构建培养体系，还有就是培育核心人才，包括整合分享平台。在业务发展伙伴这个环节，我们更多的去研究怎么给我们的业务发展伙伴提供专业的解决方案，还有就是服务各产业价值链。从今年开始腾讯谈到开放平台，我们并购、合资的公司有很多，服务于他们也变成我们主要的业务之一。企业变革助手主要是辅助战略落地和弘扬企业文化。我们原来是为企业的现在培养人才，我们未来2.0不但要为现在培养人才，为未来也要培养人才，更具有前瞻性，这是我们2.0所推崇的理念。
腾讯的学习很重要的一点就是混合式的学习，新员工培养，新员工培养分为几块，岗前培训、岗位培训和“1+1”导师制度，我们的新员工培训人的分类有两类，每年9月份会在大学里进行校招，第二是社招的，校招一般都进行10天的培训，社招的一般是3天的培训，他们都进入这样的模式阶段。