[分享] [组织架构]集团管控系列之一：集团管控初探

（作者：张铁军）

随着国内民营企业规模的扩大，曾经属于跨国公司和大型国企专利的集团管控逐渐成为正在不断发展壮大的民营企业需要日益关注和研究的管理问题。

目前，关于集团管控的研究和论述不少，主要是根据集团总部与下属企业之间的集分权程度划分集团管控模式，常见的模式包括财务管控、战略管控和运营管控，还有一种划分为财务管控、战略管控、操作管控和职能管控，两种划分方式并无本质的区别，后一种方式实际上是将前一种方式的运营管控进一步划分为操作管控和职能管控。

但目前的研究更多地是在理论层面，其实，无论哪种管控方式，如果但从其概念上理解，对企业管理实践的指导意义并不大，任何一家企业都不可能单纯根据概念选择自己的管控模式。事实上，作为集团及其总部，在确定管控模式时，只需要思考总部管什么、管到什么程度、如何管这三个问题。

首先，集团总部管什么。

这个问题的答案取决于总部的功能定位，功能定位又取决于集团的发展战略。

如果集团的发展战略是取得最大的财务回报，并不关心所投资的企业在什么区域经营及经营什么产品，也不关心他们具体如何经营业务，集团总部往往只负责评估和选择集团应该投资哪些企业并设定投资回报目标，其日常管理的重点是审计所投资的企业的财务状况，确保投资安全。

如果集团的战略是通过整合下属企业的资源，以最大限度发挥资源协同资源为集团获取最大的经营利益，集团总部则不仅要选择投资哪些企业或哪类业务，还要关注如何整合资源，其日常管理的重点是战略制定、监控战略执行和战略评估。

如果集团的发展战略是在少数几个领域内取得最大的竞争优势，往往要参与到具体的业务经营里，至少要参与核心业务领域的经营管理。

其次，管到什么程度。

这个问题直接与第一个问题“总部管什么”密切相关，实际上就是集团总部与下属企业之间的责任和权限的划分。集团对下属企业的管控，主要涉及到战略、核心管理职能、具体业务三个层面的责权划分。

战略层面解决企业的发展方向性和整体资源的配置问题，包括企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能。管理层面解决企业的管理效率和对资源控制的问题，主要包括资产管理、财务管理、人力资源管理。具体业务层面解决企业价值链上各个环节的效率问题，包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。

最后，如何管理。

集团确定了自己的管控模式，也就是基于集团的发展战略明确了总部的功能定位，也确定了总部与下属企业之间的责权划分，接下来的问题就是如何确保有效发挥总部的功能，对下属企业实施有效的管理，充分发挥下属企业的积极性和创造性。如果说总部管什么和管到什么程度是战略问题，那么怎么管就是战术问题了，解决这一战术问题需要具体的机制保障，包括组织保障、人员保障、制度与流程保障，三者之间应相互协调。

第一，组织保障。总部应基于总部的功能定位和责权划分，设置相应的组织结构，明确各部门的核心职能，明确总部职能部门与下属企业相关部门之间的的责权划分。

第二，人员保障。为确保下属企业执行总部的经营战略，一般情况下，总部需要确保对下属企业关键人员的管理权限，包括任免和考核权限，常见的途径包括董事委派、主要高管及财务负责人的任免、业绩考核及行为规范等。

第三，制度与流程保障。单纯依赖于关键人员的管理远远不够，人是可变的，相应的管理制度和管理流程是不可或缺的，需要通过制度与流程约束下属企业的行为。常见的制度与流程包括投资管理、融资管理、预算与计划管理、业绩管理等。