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[原创] 如何有效进行课程规划

HRbar2013

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秀才

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发表于 2013-10-15 14:08:47 |只看该作者 |倒序浏览

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   昨天和一个bar友交流，谈起了如何进行课程规划，今天做一点个人感悟和分享。
   目前国内做课程规划的典型做法是：根据胜任能力做课程规划。从实际操作而言，总体感觉不好，一方面是无法准确定义胜任能力；另外一方面则是即使有了能力，该如何规划，比如沟通能力，是不是一个沟通技巧的课程就ok了。
   从2004年开始专业做培训时我做了几个版本的课程规划，后来接触到可口可乐、麦当劳等公司实践操作资料，以及自己做了一些项目，总体感觉课程规划要从以下几个方面入手：

   1、定义员工类别和层次
   课程规划首先要做的是区分员工类别，先从职能线划分，再从专业程度划分，做的好的，还要从一个人的实际工作任务要求和工作内容出发，设计培训班层次。比如麦当劳的新员工培训，就分为了1、30、90等层次，即新员工上班第一天培训什么？30天再培训什么？90天再培训什么？而不是一股脑全部都上完。当然，这类课程设计比较适合于人员流动率比较高的、需要熟练操作技能的行业，其他行业可根据自身情况进行设计。
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4 d" G7 S. i& P5 `$ Q8 ]% P% A    2、规划行为标准
   即到底这个级别的职位要做哪些事情？必须要遵守的流程和规范是什么？输出结果是什么？
   这些必须确定，如果不确定，课程规划方向就没有了。

     3、课程规划
      这些前提都ok了，马上就要做课程规划了，操作方法比较简单，根据工作内容来设计，而不是根据胜任能力，把沟通能力变为“客户交流技巧”、“工作汇报技巧”等课程，操作性会很好。

       4、课程开发
      课程规划完毕后就要组织课程开发了，系统的课程开发是保证课程质量的核心要素。

      谁来做课程规划？
      好多人都认为是HR做课程规划，其实不然，真正能做课程规划的一定是业务部门的总负责人，部门经理都很难，一般是主管总监或者副总裁，只有他们才真正了解需要做什么？需要什么样的人？现有员工是什么样的？该培训什么。

      HR做什么？
      HR要提供思路给各个业务总负责人，而不是自己冲在前面，把什么都做了，但规划的方向是不是正确？内容是否清楚?需要HR具有相当的功底。

   从一个公司课程规划清单就可以看出这个公司的管理水平，看出HR的专业水平。