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标题: [案例]裁员，是不是该冷酷到底？ [打印本页]

作者: 水之清 时间: 2004-9-15 11:53
标题: [案例]裁员，是不是该冷酷到底？
与招聘、培训、分配、评估等人力资源管理环节相比，企业的经理人员往往更容易忽视裁员问题。然而，一次草率的裁员所带来的负面影响比我们通常所认为的要大。　　裁员带来的风险有：疏远经理人员与仍然留在企业的员工之间的关系，从而影响到企业的士气；负气而走的员工散布对公司发展不利的言谈；会影响到企业在未来对理想员工的招聘；更让人不易察觉的是，裁员还会有损于经理人员的身心健康：1998年在美国45所医院进行的一项有名的调查表明，在经理裁员后的一个星期之内，他们患上心脏病的可能性增加了一倍。所以，对于经理人员而言，尽管把握好裁员问题并非轻而易举就可做到，但他们必须学会如何裁员。　　当然，在裁员策略方面也并非没有好的方法。在此，我们为企业的经理人员提供一个公平而稳健的裁员一揽子方案。　　第一步，确定工作不称职的员工并告诉他们存在的不足之处，然后给该员工60至120天的试用期去改进。在这段试用期内，员工的工作状况被详细如实地记录，经理保持记录，以一种人性的方法给予员工提高自身的压力。经理人员还要定期与处于试用期的员工会面，交流工作状况。这种方法的好处是员工有明确的努力目标，而且也表明公司并不是想将他们简单地扫地出门，而是大家共同来帮助他提高技能。在员工获得足够的进步之后，他们便能够获得新的工作岗位；相反，如果在期限之内仍不能令人满意，那么，他们将面临被裁的命运。　　接下来，经理人员所应认真准备的就是针对该名员工的解雇谈话了。为了使被裁员工带着自尊离开公司，经理人员在谈话中应该把握好以下几个原则。选择正确的时间：向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。　　准备好文件：要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。这不仅仅体现了良好的公司制度，而且也涉及到法律问题。　　第三者在场：应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。另外第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。　　保证隐私：只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情。忽略了这一点会让员工变得敏感。　　简明扼要：只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。拖长谈话时间会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。　　注意你的语气：谨慎地使用你的措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。　　寻求反馈：虽然要力求谈话简短，但还是要在宣布对其解雇后鼓励员工谈谈他们的感想。如果员工不立即回答，你可数数到20以等待他的反馈。千万不要惹上一个冷酷无情的名声。　　创造友好的气氛：要对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。对员工过去的工作表示谢意。当然如果员工因为被裁而拒绝向你表示感谢时你不要感到吃惊和受到了伤害。　　由于宏观经济环境和微观市场竞争环境的影响，裁员之风现在在全球范围内波及甚广，这不得不使一些企业去摸索更好的裁员之道。美国SUN公司就准备在2001年7月开始的下一财年施行一种新的裁员策略--员工进步方案(Employee Improvement Program)，该方案与以上一揽子方案有相似之处。SUN公司将员工按能力排序，处于最后10%的员工将不得不面临两种选择：要么在90天之内提高自身技能以适应公司内另一新的岗位，要么就得离开SUN公司。　　对于国内的企业而言，它们同样会面临越来越多的裁员事件。所以多多吸收一些有关裁员的良好建议会带来很大的帮助。有统计表明，企业得罪了一位顾客就会失去十五位潜在客户。同样的道理，如果企业有了一次不适当的裁员，也可能会间接失去若干名合适的员工。裁员之道，不可不慎--现在是国内企业的经理人员们学习如何裁员的时候了。

作者: 求知无边 时间: 2004-9-16 10:14
标题: 好，及时
这篇文章内容讲的好，发表的也及时，给我们大家提个醒。

作者: tianshanboy2008 时间: 2004-9-16 11:33
标题: RE:[案例]裁员，是不是该冷酷到底？
现在很多企业都在抱怨员工没有把企业当成嘉。试问企业对员工冷淡无情，说裁员就裁员，丝毫不顾员工的感受，怎能让员工感受到家的温暖。又怎能让员工把企业当成家呢？要想有收获必须有付出。想不劳而获，何其难。

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