- 最后登录
- 2020-11-17
- 注册时间
- 2003-2-8
- 威望
- -56
- 金钱
- 13290
- 贡献
- 78
- 阅读权限
- 150
- 积分
- 13312
- 日志
- 0
- 记录
- 0
- 帖子
- 3285
- 主题
- 583
- 精华
- 2
- 好友
- 9
 
该用户从未签到  - 注册时间
- 2003-2-8
- 最后登录
- 2020-11-17
- 积分
- 13312
- 精华
- 2
- 主题
- 583
- 帖子
- 3285
|
|
工作分析的方法
+ Z( l2 r' ^4 ]; r6 L: d3 k9 ~1 J* K3 [! l5 N
一、重大事件法：是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为0 t& A% v) I9 ]7 H* Z0 }0 c
( ]2 S2 z6 a1 m0 y! \6 |% q5 a" k
二、面谈式：可以采个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：
# K3 d6 I/ A1 G& N$ @7 A: C% W3 F- e. J: k6 ^0 ^9 B7 o8 P
(一)与主管密切配合3 T+ c) H1 b( n2 R7 J0 m5 r9 t! e
# Y) r0 d$ m; M8 b3 z& w
(二)与被面谈者尽速建立融洽的气氛/ {! ?! r) P) S @
5 N4 g) s/ Q& d5 F, z- c% ?
(三)准备完整的问题表格
' a. x4 U$ C) j# \* D7 W- v
% M) k7 U+ M" V! @; q5 E (四)要求对方依工作重要性程度依序列出
$ w9 U, a* a4 B0 W- m1 b+ S1 }7 a# R5 h+ }: Z2 v, k! G
(五)收集妥后之资料让任职者及其上司阅览，以利补修。8 p. }2 g" U! C1 F. z& Z7 F
, I/ W% c- t0 V3 V& J. R0 B+ b6 O
三、工作条件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定义工作所需的知识、技能、态度、及个人特质。并将每种要素分为四种尺度，让员工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的训练有那些。3 W& B8 @' h8 r$ _, C0 s
* s7 X P6 i7 S% ?, i* ]2 G8 U
四、能力需求量表：强调个人特质胜过工作特质，但和工作事件方法不一样，因为量表并不是标准化的格式。这种方法使用一系列的行为锚定量表去测量去衡量在37种能力指数中，某工作需要的多寡。此方法提供给工作者一个标准化的信息。
+ C0 A% w1 B) Y2 `9 J( ?, ]7 w; u6 f( Y
五、工作存量法：是由SME设计一张任务列表，然后依照每个任务所需花费的时间多寡、相对的重要性。去给予比重，这些比重是由计算机分析得知。+ p/ a; F. W9 q* z! T+ R8 y
/ Z8 A Y! [4 g, p: ?( M 六、职位分析问卷：包含194项目，代表工作的行为、条件、特征，可将宽广多样的工作一般化。分为六大内容:信息输入：工作者在何处与如何得到工作必要的信息;心里过程：在工作中推论、决策、计画、处理信息过程;工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置;与他人关系：在工作中与他人的关系。…工作内容：物质的与社会的内容;其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。
! D$ q6 K/ ? b( `5 L8 r8 I& h7 W$ y
七、范围试验研究：是由SME找出工作中达到绩效所需的KSAOs，再由重要性或所需花费的时间去评定它。* ~5 N7 A% O7 A; M& Y) K5 z- P X
$ A3 Q$ H4 j: T1 s% n: N+ B4 }
八、功能性的工作分析：以一个标准化的格式去搜集工作的细部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。0 H* S( p: u. ]6 V
9 v) }: O: r. K 九、门槛特质分析：分为三种，第一为需求及工作分析(DATA)说明工作任务，第二标准工作特质(STA)说明所需特质，最后是技术职能分析(TCA)说明所需技术。- v. U% Q1 J3 K; L0 J/ N% e t; Q0 n
. G, c( x. k0 A1 i 工作分析的步骤- g+ z4 C: {: G8 ?8 ~& m" W
) j* g+ j. B! M3 M% L; w0 m
1.决定用途：
: K, |& Q4 y% h6 r# e
S8 D# }4 T* n1 M: \1 N (1)非计量性适合编写职位说明书
0 ]/ m+ {6 o, G! r9 O+ P1 M9 }) X
1 B. k. W+ d% I, @& ^/ ` (2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑
2 \8 r: k: l, r2 O+ m) k- ?+ k$ i
" W% L$ S" C, u4 ^- g 2.收集背景资料：就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系6 W q; i. }2 r! d
2 }6 R1 p. a: v% g
3.选择代表性的职位
9 u# B; p, ^& g0 ?
, y4 S3 _; T* L" ~ 4.收集各种工作分析的资料
8 Q4 |5 k& D9 n- C2 i# f! K( G% k! P3 C1 F- V0 q
5.让任职者与其上司认可收集到的资料! f5 u) g- ^/ L3 N/ |
+ b2 [: O1 w+ j' {' Q' j& O& I 6.编写职位（工作）说明书. B. |6 x7 ]; C* _- f$ h5 r* W
6 C1 |+ o. q* d
通常工作分析会产出两种信息：工作说明书、工作规范, F& X' y/ [6 B* _/ H+ D3 d
) N( F K1 [1 p# C6 b 工作说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以「工作」为主角，而工作规范是以担任某工作的「员工」为主角。& D4 O" |: K3 o" j6 k& H
+ V) b# _) ~# V( h- M0 k- L- M# X
一、工作说明书：是一个工作有关任务、职责、与责任的窗体，它描绘出某特定工作内的任务、责任、工作情况与活动，为工作分析后的书面摘要。/ U3 }/ A' f. ]/ X1 I& L
4 T1 K8 h6 n$ ]( X2 o 典型的工作说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目 标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)等，有些工作说明书会把工作规范(Job specification)的内容一并纳入。
8 N' c/ X0 @4 ~* {2 V6 w9 } x
; @8 h$ k/ ?9 `" t2 K6 A% [( r: d 二、工作规范：员工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力、和其它特征的清单，工作规范是工做分析的另一项成果，有时与工作说明书并不分开；主要包括工作行为中被认为非常重要之个人特质，针对『什么样的人适合此工作』而写，乃人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。3 D1 ]( n- x) f, w
' f" ~4 u% B% u* P3 M
工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需之人员资格，工作规范主要是以指导如何招募和选用人员；目前大部份为简化计，工作说明书与工作规范两者多予合并，工作规范乃成为工作说明书中职位担任人员之所需资格条件之一项。* l4 H9 p- ^! ]: x% X x( K
' i; P8 ^* D8 R, S$ e
从工作分析谈人力需求，其有正面之意义，人力资源部门在做各项精确预估人力需求时应以明确有效的资料或统计或报告来支撑，在幕僚作业工作较无法量化情形下唯有靠详尽的工作分析才能订出需求人力与所需人力规格，所以，我们应体认人力需求应建立在科学化的分析技巧上，而不应植基在凭直觉的经营模式，因为需求人数一确定，随之而来的则是每月固定的用人费用(包含：招募、训练及其它庶务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于一个公司透过人力资源管理运作与本身公司政策搭配来提升人力素质(包含：人力需求制定、同仁效率、同仁对公司向心力等)，当然公司之工作分析亦应随时空移转而随时更新，更新之同时本身即具有工作重新定位与工作重分配之效果，藉此来平衡内部组织气氛；人力资源之良窳将是未来竞争之决胜武器与最佳竞争利器，人力资源部门更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上之比重，以公司政策为导向，以长期远光为公司培育继起之人才，而不应拘泥于行政作业之束缚，十倍速时代的来临告诉我们，无法赶上时代进步脚步的公司将为时代所淘汰，面对公司未来人需求，人力资源单位更应妥为规划与因应，塑造出最佳与最具竞争力的团队将是我们非常重要的使命。 |
|
窥视卡
雷达卡
发表于 2004-11-11 14:27:00
转播
淘帖
分享
收藏
支持
反对
@朋友
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
显身卡