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腾讯-培训出效益的6D模型

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dmnlikan

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解元

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电梯直达

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发表于 2012-3-22 22:23:44 |只看该作者 |倒序浏览

摘要
对培训经理来说，学习落地并产生业务结果，这就是“关住袋鼠的那扇关键之门”。当培训经理把思考的焦点放在业务的结果上时，并以此为导向思考培训项目的内容设计、实施跟进等，事情就越容易朝着预期的方向发展，培训也越容易与业务对齐。而培训才能真正成为业务部门价值最大化的学习资源，培训团队也才能真正成为业务部门的亲密合作伙伴。

   有这样一则“袋鼠与栅栏”的寓言：
   有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从栅栏里跑了出来。于是，大家开会讨论，一致认为是栅栏的高度过低，决定将栅栏的高度增至2米。没想到，隔天居然又看到袋鼠全跑到外面。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，再将高度增加到3米。
   一次，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的栅栏？”长颈鹿问。
   “很难说。”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”
   料想，培训经理每天忙着了解培训需求、开发课程、标杆学习、混合式学习……那么，对培训经理来说，最关键的那扇门是什么？这扇门有没有关好呢？
   美国FORT HILL公司曾经在2009年做过针对企业培训负责人的调查：在一次典型的培训项目结束之后，有多少比例的学员能够很好地学以致用，并且产生良好的绩效？

调查结果（见图表1）显示，学习后绩效提升的学员比例平均值仅为16%。也就是说，这些培训负责人认为，参加完培训后，将学习应用于工作并使绩效提升的学员比例仅有16%。
实际上，学习如何落地并转化为商业结果，是每一位培训经理所面临的挑战。在2011年ASTD大会上，我了解到FORT HILL公司提出的一个“6D模型（Six Disciplines）”，这是目前我见过的最能解决这个挑战的学习模型。

   在我来看，“6D模型”很像一个改进的ADDIE模型，它是设计与实施培训项目的一个路径图，如图表2所示：
   下面结合腾讯学院在学习落地转化过程中的一些实践经验，来分享一下“6D模型”。
    准则1：定义与业务相关的学习目标
% L' x# @2 H1 N* i9 D    通常，培训经理习惯使用培训领域的术语来定义培训的目标，例如“培训满意度”“培训覆盖率”等，但是“6D模型”不建议使用此类术语，而是要求使用业务的术语来定义培训的目标，关注学员要做什么，而不是学习到什么。
   “6D模型”还提供了一个“目标计划轮”工具，如图表3所示。

   例如，下面这个例子不是一个好的目标：
   “学员把本课程中学到的六西格玛法则应用于业务流程中将可以提高产品质量，并降低浪费。”
   而这个例子则是好的目标：
   “课程结束后，学员将能够掌握在电话销售过程中如何应对顾客的拒绝。”
   在腾讯开放平台的大背景下，腾讯学院目前正在开展对合作开发商的培训，在这个项目中我们定义的目标是：通过面授课程及在线课程，加深开发者对腾讯开放平台用户群的理解和认识，降低合作开发商的运营成本，提升运营效率和质量。
   可见，“6D模型”定义的是学员工作中的行动与结果，而不是培训结束后的结果（知识与能力）。
    准则2：设计完整的学习体验
0 K  Y$ t+ A! j0 q+ S    传统的培训项目通常将学员学习过程的结束作为项目的终点，而“6D模型”认为，这不是完整的学习体验。完整的学习体验应当是以“提升绩效的结果”作为终点线（见图表4）。

   “6D模型”认为，当培训被应用于学员的工作时才会创造绩效。因此，一个完整的学习体验过程应包括下面三个阶段：
   阶段1：正式教学之前的准备，与业务团队、管理层的沟通，更多的是站在客户、业务、高层管理者的角度，去理解学习项目背后要达到的绩效结果。只有当培训对业务的价值确定后才能实施。
   阶段2：实施各种教学内容（课堂学习、行动学习、教练辅导、在线学习等），这与传统的学习过程基本一致。
   阶段3：知识与技能在实际工作中的应用、持续练习及工作中的学习。这是“6D模型”与传统培训的一个重要区别。
   准则3：交付实践应用工具: j6 {/ [" U9 X' D" X  c8 J" N# I3 ~( ~% u
   学员从“知道”到“做到”常常需要跨越一个鸿沟，为了帮助学员顺利跨过这个鸿沟，培训经理需要为学员提供一些辅助材料，并且这些材料需要与学员的工作直接相关，并且为学员学习内容在工作中的实践提供反馈。
   腾讯学院有一个在管理层推行“辅导文化（Coaching Culture）”的学习项目。在实施过程中，除了“教练式辅导”的面授课程，腾讯学院还为每一位学员提供了一个“辅导护照（Coaching Passport）”的工具。在这个印刷精美的册子中，有腾讯领导力模型、“教练式领导”课程的理论概要、实施员工辅导的指引、实施辅导的计划与笔记等内容。通过这个册子，学员可以更容易地在日常辅导员工的过程中应用掌握的理论与技能。同时，在面授课程学习结束后的半年内，腾讯学院会再次组织学员回到课堂中，以研讨沙龙的形式请学员分享自己在辅导过程中的经验与困惑，并请专家给予反馈。
   通过培训后提供相关的工具、总结的支持，学员能够相对容易地跨越从“知道”到“做到”的过程，从而提高学习到绩效转化的有效性。
    准则4：推动学习转化
$ ^- ~5 _8 n9 @$ D" {5 U) v    “6D模型”认为，学习转化是学员将学到的内容应用于工作并且提升工作绩效的过程。因此，好的学习过程是重要的但还不够。如果学习内容没有提升工作绩效，那学习是没有结果的。学员需要像完成其他的业务目标一样使用学到的内容，需要定期进行跟进、衡量、验证。
   在“6D模型”中，行为改变及达成结果有三种重要因素：第一，学员要有能力使用培训过程中学到的知识与技能；第二，学员得到激励去使用；第三，工作环境中有使用的条件。
   所以，腾讯学院在学习项目的实施过程中，十分注重学员课堂所掌握的知识与技能在实际工作中的应用。例如，在一个“敏捷项目经理训练营”的培训项目中，我们设计了大量课后的应用、练习、分享环节，取得了非常好的学习效果。
   项目实施方案，如图表5所示：

  准则5：实施绩效支持
& ^1 c* ]7 e" K; ^    “6D模型”认为，学习不单是学员的事情，其直接主管等角色的支持至关重要。主管要知道下属学到什么，并支持其应用到工作中。其他支持角色还可能包括导师、同伴、教练等。
   学员的“第一步改变”往往是最困难的，因为要打破原有习惯，走出“舒适区”。因而，实施绩效支持能够打造一个系统，通过系统的力量来推动学员的转变。
   腾讯学院在核心员工群体的“专家发展”学习计划中，就是围绕学员的绩效支持打造了一个支持系统。学员在完成课堂学习后，以学习小组的方式共同完成一个实际工作中的专业课题，学院会为小组安排导师（进行教练辅导）、助教（推动学习进程并引导学习反思）。学员需要对小组同伴进行承诺，得到导师和助教的支持。这样，学员更易于在工作实践中将所学知识得以应用。
  准则6：记录结果
) C3 a5 Y6 H& y( Y9 S0 c    每到年底，培训经理需要向老板们索要培训预算，而管理层决策的依据通常是：我为什么要投资你的培训项目？跟业务结果有什么关系？客户怎么看？因此，评估培训项目的回报就显得十分必要。
   在“6D模型”中，评估培训项目的结果要针对“准则1”中提出的目标，也就是从业务的角度来看客户的需要是否得到满足，尽量使用业务的语言，而不是培训的“专业语言”。除了提供效果数据，还需要讲述数据背后的意义和故事。
   “6D模型”认为，在培训上的投资应当像企业的其他投资一样对待，需要量化评估其回报，同时，这也是后续绩效改进的依据。当然，由于评估的成本高昂、影响因素复杂等缘故，培训投入回报的量化在实践中存在着种种挑战，培训经理在把握业务绩效导向的同时对量化评估掌握一个度也是十分必要的。
   总而言之，“6D模型”的核心在于以商业结果作为学习的终点线，针对实践与应用来设计学习项目，并且推动落实积极有效的绩效支持，从而有效地将学习投入转化为业务结果。
   对培训经理来说，学习落地并产生业务结果，这就是“关住袋鼠的那扇关键之门”。当培训经理把思考的焦点放在业务的结果上时，并以此为导向思考培训项目的内容设计、实施跟进等，事情就越容易朝着预期的方向发展，培训也越容易与业务对齐。而培训才能真正成为业务部门价值最大化的学习资源，培训团队也才能真正成为业务部门的亲密合作伙伴。