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公司推行导师制多年，主要是给新入职的员工安排一个导师，让导师对员工进行工作、生活方面的辅导，应该说出发点是非常好的。$ G7 I# R" ^0 [6 h6 u/ p
以前的年份入职人数不多，老员工带新员工逐步成长，基本是树立了榜样。2011年因为市场外部环境的变换，公司招聘了1倍的人力，这些人员加入公司后也需要安排导师，因为导师不足，又不可能放弃招聘，故导师队伍开始变得稀释，一些加入公司不长时间的人成了导师，一些老员工同一时间带了很多个徒弟，很多部门经理都是导师的必备人选。: U; f* @& T! C* v
年末一盘点，发现在2011年新进的人员完全没有达到公司的要求，或许有比较突出的人成长性较好，能出色完成工作任务，但大多数人还是因为人数的激增在配套措施没有保障的情况下成了牺牲品。而推动导师制的人力资源部就被推到了风口浪尖上，面对一切的指责。
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在评价导师制时我们遇到一些困惑：
* P2 _5 `% ^! g1、很难从结果来评价导师制，不知道该如何评价？
) l$ J, W. n, R) c8 t6 w1 O2、如果从新员工转正的评价来看，更多还来源于新员工个人潜力的发挥，当一个新员工个人非常努力潜力又不错时，即使他的导师指导少，那新员工最终也能得到好的评价。反之一个潜力稍微弱一些的新员工，即使导师花了心思去培养，也不一定好，这就造成了对导师评价的不公平性。- `2 F6 [7 u; Q% C4 }
( B; @- ~9 \6 L* V; c
2012年，我们期望对导师制进行一些调整：（背景：导师有导师津贴）4 G: Q' _6 p. B6 k" P
措施1：考虑到社招人员已经有一些从业经验，我们期望仅对校园招聘的应届毕业生给予导师，并由人力资源部进行导师的跟踪分析。9 q9 H1 z, {# J R* q1 b2 s
挑战1：公司是技术型公司，技术人员入职后需要了解大量的历史信息，还是需要有人专门辅导的，故技术人员还是需要导师；同时公司派驻到全国各地的市场人员因为缺乏总部关心，也应该配置导师。( J; }% _6 V" e: `, |
措施2：在措施1基础上，我们新增同意技术人员和派驻销售人员可以设定导师4 h; z% W1 ]2 y) y1 [" r5 N5 P3 ?
挑战2：为什么这些人设了导师其他岗位就不能设置呢，这样不公平。而且公司以前的制度其他岗位都有导师制，为什么现在要取消？其他部门也有一些需要辅导的岗位存在。
% w( |$ v& X- _措施3：在措施1和措施2的基础上，同意各部门如针对某些岗位需要设定导师，可以填写申请表，经部门审批后即可纳入导师范畴，享受导师津贴。/ {+ x3 G) C* l7 N- y! \8 R7 J8 R
挑战3：填写申请表，无非又是把决策的权利交给了各部门的高管，如果高管放的松，这条政策形同虚设，如果高管卡的严，变成这个部门的高管成了这个部门的恶人，不能如此转嫁。+ m0 U% T% s& @: S5 J7 D
) U6 {- ]4 d' M* a! \$ {转了一圈，HR 迷惑了，该怎么办？. }/ `( v1 T9 B9 u
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发表于 2012-3-29 23:26:26
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