内部提升制度 造就宝洁的低离职率

　一个公司员工的离职率越高，就意味着该公司的管理成本和重置成本越高。除正常的员工流动外，企业要控制员工离职率是每一个人力资源经理现在面临的问题。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢?

　　说到离职员工的管理，就不能不提到宝洁公司。一方面，宝洁在日用消费品行业中一直以低离职率著称;另一方面，宝洁培养出来的人才又遍布众多优秀公司，给宝洁赢得了“黄埔军校”的美誉。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。

　　内部提升制度

　　宝洁公司大中华区招聘和培训高级经理黄斯斌指出，宝洁保持低离职率最重要的秘诀就是内部提升制度(Build From Within)。这一制度分为三个方面：首先是完善的培训系统。其次是宝洁文化的传承，宝洁依靠其完善的培训系统，来帮助员工完整地了解公司的价值观、文化、原则。在这种熏陶的过程中，长期在宝洁工作的员工都会更理解和接受宝洁的企业文化。最后就是内部提拔，在市场上，一般员工离职最大的原因就是与直线经理的不协调，但在宝洁，不管换哪一个直线经理，由于大部分直接经理都是在同一种体制和培训系统里培养出来的，就相对少出现这种由于直接经理的更换而出现的不协调。而由于内部提升体制，宝洁很少会出现空降兵的情况，这进一步减少了上述问题出现的可能性。

　　黄斯斌告诉记者，为保持低离职率，宝洁近年来建立了一个EVP(Employee Value Proposition)模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习与发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助与工作与生活的平衡的工作环境。

　　宝洁每年都会不断完善自己的EVP模型。公司会定期对员工流失率和离职员工的管理进行回顾。其中流失率分析的频次是每个季度一次，而整个公司员工的满意度调查则每年都会进行。“结合对满意度调查结果的分析和EVP模型，我们会制定有针对性的行动计划去提高。”黄斯斌说。

　　黄斯斌介绍说，两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，在之前几年，宝洁的离职率一直都是单位数，而那段时间则上升到两位数。宝洁人力资源部马上做了分析，发现在宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快，招的新员工比较多，而直线经理年轻化有关。此外，宝洁发现员工其实对外部或者猎头公司给予的薪酬也不甚了解。虽然头一年他们会得到对方公司较高涨薪幅度的许诺，但却没有去了解以后在新公司的发展趋势，也没有全面了解和评估他们留在宝洁的职业和薪酬前景。

　　为此，人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，让他们更加明晰外部和内部的职业、薪酬前景，从而让员工在自己的职业生涯中每一个重要决定都是经过完整的了解和思考后做出的。

　　“宝洁这样做的目的是对每一个员工负责，这也是宝洁内部和谐文化的重要组成部分。”黄斯斌说。

　　宝洁校友会

　　正是因为上述这些举措，离开了宝洁的员工都仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。他们都提到，在宝洁的经历对他们的职业生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。这些职业经理人到了新的岗位，仍然将从宝洁学到的各方面经验，以及在宝洁培养出来的理念运用到实际的工作中。通过这样的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。

　　在美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成“宝洁校友会”。微软的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)、波音的吉姆·麦克纳尼(Jim McNerney)、通用电气的杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)都是“宝洁校友会”的成员。而在宝洁中国校友会的名单上，也能看到越来越多的商业精英——2005年出任两面针总裁的岳江曾在宝洁担任“全球首席科学家”，李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁9年，而出任万科集团助理总经理的陈东锋在宝洁的工作年限更是达到17年……宝洁也正因此而获得了本地化人才的“黄埔军校”的美誉。

　　在黄斯斌看来，宝洁之所以能做到这一点，就在于其完善的培训体制和内部提升制度：

　　首先，这些供职于宝洁的员工，当初进公司时就经过了严格的选拔，他们的综合素质得到了保证。在他们进入公司后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们各方面的综合能力，在这过程中，他们自身不断得到进步。

　　其次，宝洁的培训体制强调对管理者的领导才能，包括协助团队的能力、策略性思维、沟通能力等各方面的培养。

　　第三，由于内部提升体制，宝洁拥有相对强的在职培训，也就是能通过直线经理在职指导下属，帮助下属实现不断提升，良好的上下属关系也进一步提高在职培训的效率。

　　最后就是宝洁对每个员工的职业道路规划。员工每年都会和直线经理进行职业道路规划的讨论。以黄斯斌自己为例，他头两年在宝洁的工厂做人力资源经理，然后回到总部先后做过两个部门的HR，接下来则担任宝洁整个大中华区人力资源部的招聘和培训高级经理。几年下来，他对人力资源管理的各个方面都已经非常熟悉。

　　“正是这四个方面的因素，决定了宝洁培养出来的人才都是非常优秀的。”黄斯斌说。

　　对于宝洁的校友，宝洁很尊重他们的市场价值，在一定情况下会邀请他们回来做讲座。由于曾经在宝洁工作过，这些校友可以给宝洁内部的新员工分享很多有价值的经验。

　　在宝洁，再招聘离职员工的情况也时有发生。事实上，这种再招聘的现象是被鼓励的，因为优秀员工愿意回宝洁工作，这本身对宝洁来说就是一个正面信息。“再招聘的流程和时间会更短，如果招聘环节的相关测试没有更改，那么以前的测试都是有效的。”黄斯斌补充说，“当然不是所有的人想回来就都能回来。再招聘只针对离开宝洁时间在1~2年之内，原先在宝洁的绩效评估为中上以上，并且相关职位的确有空缺的员工。”