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上任伊始的挑战（人力）

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电梯直达

楼主

发表于 2004-11-8 14:58:00 |只看该作者 |倒序浏览

简介希尔在获得MBA学位后，非常荣幸地加盟日华公司，并担任人力资源部总经理一职。在就读MBA 之前，希尔曾在另一家公司从事人力资源管理工作五年，希尔现在踌躇满志，希望在新的起点上干出一番事业。背景日华公司属于中等规模的公司，大约有1000多名雇员，在计算机行业中一直是高利润、高增长、发展潜力看好的企业。在高度竞争和变化莫测的环境中，公司一直保持良好的柔型和适应性。公司主张“以人为本”，提倡“沟通、合作与团队奋斗”的企业文化。在过去三年里，日华公司销售额平均每年增长约55%，管理层知道：企业高速度发展必须不断吸引优秀人才加入。如果公司不能采用恰当手段留住人才，人才流失的速度也会非常惊人。在行业中，日华公司员工流动率处于中等水平。员工对目前在日华公司的工作比较满意。到日华公司不久后，希尔发现，除人力资源部外，其它部门很少有“规则”棗工作中缺少明确的职责界定。一项工作有时由A负责，有时又由B负责。职位“责权”往往由在职者本人的技能、能力、兴趣、个性来确定。在新雇员中，有不少资力、能力超过职位要求，而这些雇员来公司后却大为不快。具体工作很少有工作描述，一些新员工问某件事为什么会这样做时，得到的结果往往是“XX一开始就这么做的”。部门间牵扯很多，职责界限也模糊。同其他部门相比，人力资源部显得格外不同，该部门大约有30名雇员，每一名人力资源部雇员大致对应33名日华公司雇员。目前，希尔手下的五名经理分别管理以下几方面：1）薪资福利；2）劳动关系；3）雇佣关系管理（注：招聘、录用、离职）；4）培训与发展：5）绩效与工作适应性。希尔的前任是格林，在公司中她一直以“铁手腕”著称。人力资源部的员工言行谨慎，尽量同格林的看法保持一致。有时一些“不懂规矩”的新员工建议做出某些变革，格林会告诉他们：“工作一直都是这样开展的。”“这就是我们部门的文化。”人力资源部几乎每一项职能都有严格的规则和标准程序，很少有重叠之处。人力资源部的员工，仅有一半的人员具有劳工关系或人力资源管理方面的学历，仅有四分之一的人具有其他公司的相关经历，他们中的大多数是从普通职员中提升上来的。格林以前担任执行秘书，是她获得提升的原因不是由于工作出色或者经验丰富，而是仅仅因为她刚刚获得了人力资源管理方面的本科文凭。五个分部门经理中，劳工关系部经理是干图管理员出身的，雇佣关系部经理以前是位秘书，另三位虽以前从事人事工作，但都没有本科以上的专业学历，而他们的下属，以前从事的职业更是五花八门。在其他部门中，大家公认专业学历和相关经验带来“资历”。资深员工对新员工负有“传、帮、带”的责任。但在人力资源部里，没有人认为自己具有这种资历，所以很少对新员工提供指导和帮助。在别人眼力，人力资源部职员显得过于小心翼翼和秘而不宣。人力资源部很少能对公司的政策施加影响，比如报酬政策。在格林三年任职期间，员工工资涨幅不大。公司中层雇员对他们的报酬水平越来越不满。格林曾多次向总裁提出调整工资并修改报酬制度，但很难取得信任与支持。在其他部门许多员工看来，人力资源不仅无足轻重，而且其中的员工非常无能。希尔无意中听到另一部门经理责骂其下属：“你看你怎么办事的，连连出错，你这种人，我看到人力资源部去别人都不会要！” 问题：在日华公司中，希尔将如何面对挑战？希尔上任所遇到的关键问题是什么？请你为希尔提出建议？

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洞庭渔歌

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沙发

发表于 2004-11-8 14:59:00 |只看该作者 |楼主

RE:上任伊始的挑战（人力）

人力资源部存在的主要问题有: 1、人力资源部人员专业技能和相关经验的不足； 2、人力资源部对新员工的入职培训的欠缺； 3、人力资源部的人力资源战略规划缺乏，在公司中不被高层及其他部门中层管理人员信任和支持，工作开展较为被动；日华公司的人力资源管理存在的主要问题有： 1、部门间分工不明确，职责界限不清，缺乏工作分析、工作描述、工作说明，人力资源管理职能不健全； 2、随着公司的发展变化，人力资源管理的战略及制度与公司的发展战略没有很好的适应，人员流动较频繁； 3、对员工的激励机制不完善，不够有效。人力资源部改善以上问题的方法有： 1、与本部门员工充分沟通，制定新的工作目标，加强人力资源部的人员专业化培训，完善新员工入职培训计划，并制定全员培训机制； 2、与各部门管理中层管理人员充分沟通，在得到各部门主管的参与配合下，对各部门进行工作分析和工作描述，完善各部门的职责分工权责书和工作说明书，并制定岗位绩效考核制度； 3、努力与公司高层沟通，争取公司高层对人力资源部工作的认同和支持，参与公司组织战略规划的制定，制定与公司发展变化相适应的人力资源管理战略规划。 4、完善员工激励机制，提升员工工作积极性。 (请多多指教）

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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xinna

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书童

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板凳

发表于 2004-11-20 19:28:00 |只看该作者

RE:上任伊始的挑战（人力）

再之，加强工作流程的建设，进行工作分析，明确责、权、利的正当关系，产生职位说明书。加强职位与人才的匹配性。取得高层对人力资源管理的重视，修订薪酬管理制度。使合适在合适的职位取得合适的报酬。

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无本之木

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解元

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地板

发表于 2004-12-26 16:14:00 |只看该作者

补充

加：根据公司发展历史结合发展现状及前景，制定公司的文化，在取得老板支持后加以推广！

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violett

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秀才

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5楼

发表于 2004-12-28 13:07:00 |只看该作者

RE:上任伊始的挑战（人力）

楼上的，企业文化不应该是制定的，而是随着公司的不断发展壮大，结合公司的特有的环境与情况，加以总结、概括出来的。企业的目标、愿景倒是可以制定的。但这个不能等同于企业文化，这些只是企业文化中的一个分支部分。企业文化不是规章制度。如果所谓的老板也是雇佣军的话，他也没有权利来决定是否支持，他只有权利来配合这种文化，并加以努力适应。

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