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[讨论] 主人翁精神：你就是这个部门的主人

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[LV.8]以坛为家I

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发表于 2012-10-9 09:14:24 |只看该作者 |倒序浏览

文/张从忠

已经是晚上十点多了，华为杭州代表处的同事们都已经下班。代表处的高级秘书带着接替她的高级秘书阿霞再次走到办公区看了一遍，在办公室拐角处，她停下来说：“我们交接完了，明天我就要走了，最后再说一句话：以后你要把自己当作杭州代表处的女主人。”阿霞内心一震，觉得肩上有了一份责任。这是2008年的10月，她入职杭州代表处当行政经理刚刚一个月。从此，带着这份嘱托和信任，她开始了在杭州的辛酸苦辣。
阿霞是本地入职的员工，之前她做过职业律师。多年司法系统工作的严谨、勤奋让她觉得自己与公司文化“相当合拍”，唯一的苦恼是——对通信知识完全不了解。
作为代表秘书的她除了协助主管各项事务，还要兼管行政、合作顾问招聘、代表处管理运作、内部成本控制等大大小小的事情，要把这些工作做好，必须对业务知识有所了解，才能进一步提升自己的工作。到了2009年，这种流于表面的工作方法终于让她耐不住了，于是对领导说：“我必须要贴近业务，否则我感觉有劲没处使，深入不下去。”她的上级领导鲁勇就专门为她选了两本无线通信原理的书，让阿霞跟他学习通信知识。一年的努力让阿霞收获巨大，她弄懂了基站、基站控制器是怎么回事，基站里面的几个层面，等等，她说：这样同事们在会上讲业务布局时我才能对上号，才能真正帮助到他们。
认识阿霞的人都知道她精力旺盛，一遇到大项目，工作到晚上十一二点下班是正常的事，周末也常常跑去办公室。她甚至为了完成一个重要项目最后的工作，生完小孩两周后推着娃娃车到办公室上了两周班，项目顺利结束后她才开始正式休产假。阿霞对此大笑，她说：“工作就是要集中所有的精神，每个细胞都张开，这样才能凝聚一股能量。”
2010年的某个周末代表处搬家。为了节约各方成本，时间掐得异常紧——周五中午装修队交钥匙，周六、周日搬家，周一照常上班。每一个步骤，环环相扣。可是生活总有意外发生。周三下午，阿霞觉得肚子有点痛，她并没有太在意，吃了颗止痛药。到了晚上八点多，她跟项目组同事说：“今天早点开会吧。”开会的时候，她蹲在地上，跟采购、秘书、行政沟通完工作，开车回家。家里只有她一个人，十点多躺下的那一刻，她疼得难以忍受。她拨打120后歇斯底里说了一句：“快到我家来。”十分钟后救护车赶到。到了医院，化验、做检查、打止疼针。医生幽默地说：你有二个结石，好消息是，一个结石从左肾被排了出来，坏消息是你的右肾还有一个结石。阿霞问：“我还能去上班吗？”医生非常吃惊，再三问：“你真的有必要上班吗？”
第二天早上八点多，阿霞又去了办公室。同事们给她搬了个沙发，让她坐着指挥。一般而言，行政团队的流动性往往很大，可是阿霞带领的行政团队却非常稳定。她自己的心得是：“我们一起工作，被需要，为公司做贡献，那是很幸福的，它激发了我的使命感。”
在华为，很多项目经理都这样说：自己就是迷恋工作，愿意面对客户、愿意帮助同事。经常工作到很晚，做得很有激情。一个平日少言寡语的女项目经理，有人问她为什么那么努力，她不经意地说：“为了把工作做好”。在她的世界里，工作没有做了的说法，只有做好的目标。管理学上有个名词叫“巅峰”状态，当一个人进入一种痴狂迷恋状态时，会产生极大的动力和灵感。如果一个人热爱自己的工作，他是不会在乎投入和奉献的！这样的人能不产生高绩效吗？显然，华为员工已经开始同心协力了。　
在华为杭州代表处的办公区还有一位清洁阿姨，阿霞每次碰到她，阿姨都会主动地跟她打个招呼，如果多聊两句，你会发现阿姨知道每一个同事的名字，如果和阿姨坐下来聊一聊，你还能学到了很多做人的道理。这位阿姨的口头禅是：“你们开心，我就开心。”
这位阿姨常说：“我不太在意领导怎么看我，我只希望我服务的人都能开心。在华为，大家都对我很好，我看到华为的人每天一上班就很忙，我总想帮助你们做些什么。记得刚到华为上班时，我们领班说哺乳室的冰箱至少要一个月清理一次。我就想，这些做妈妈的人，真不容易，不像我们农村人可以不上班在家带孩子。我想，小孩子吃的东西，一定要卫生，所以我就每天清理，每周再彻底清理。周六的时候，把电断了，把冰箱里的东西全部清洗一遍，把冰箱的门打开，换换气。哺乳室的门关着，会有一股味道，进去打水的员工会不舒服，所以，我每天早晨来了以后，就先把门打开透气。其实也没什么，就是心里想着这个事，就是顺手做的。其实，根据我们物业公司的合同约定，员工的办公桌不是我们清洁的范围，清洁公司都是这样要求的。可能是怕丢了东西说不清吧，可我不这样想，我又不偷东西，怕什么。我原来是周末休息的，后来就向领导申请周五休息，周末来上班，为什么呢？因为周末员工少，我就可以把所有的地板拖干净，再把桌面和椅子也擦一下，这样，周一早晨，大家看到干干净净，心情就好，就开心了，那我也就开心啦！”
在华为，战略贡献度、工作技能、工作强度和任职条件这四个因素中，战略贡献度最为重要。战略贡献度是一级指标，在这一指标中又包含了三个二级指标：产值利润贡献度、技术创新贡献度和管理支持贡献度。确定外派岗位战略贡献度的方法是：岗位百分数÷级别数×级别排位数=该级别分数。例如：某外派机构的最高级别分数为100分，共分五级，毎一级的重要程度是按照正常工作中需要参与的决策，以及参与决策的层次和责任大小作为判断依据。
第一级：100÷5×1=20分
第二级：100÷5×2=40分
第三级：100÷5×3=60分
第四级：100÷5×4=80分
第五级：100÷5×5=100分
华为杭州代表处的清洁工阿姨，她是物业公司派遣的员工。她说：在华为，大家都对我很好，所以我看到华为的人每天一上班就很忙，我总想帮助你们做些什么。显然，这位清洁工阿姨是不自觉地融入到杭州代表处的大家庭中了，从此，她决定开展创造性地工作，结果她赢得了鲁勇和华为同事们的尊敬，她也提高了物业公司的声誉。清洁工阿姨在物业公司中的级别是一级，级别分数是20分，意思是她超水平工作的最高得分为20分。工作中常要做一些小的决定，可即使她的决定是错的，一般也不会影响到他人。
华为杭州代表处工程部小宋的一个部下，他的级别是一级，在华为的级别分数是20分。某次，这位员工的对自己绩效考评不认可。小宋问他：“我们在区域的客户关系有什么新的进展？你在项目交付时提出过哪些合理的或者不合理的建议？”结果一问三不知，代表处只能淘汰他。显然，这位被淘汰的员工，他工作中必须做一些小的正确的和错误的决定，这些决定能证明这个员工在进行改进，因为即使他的决定是错了，也不会影响到杭州代表处的大局。何况华为有“师傅带徒弟”的制度，制度可以确保少出问题。
阿芳是杭州代表处的HR，负责绩效沟通。她的级别是二级，在华为的级别分数是40分。HR绩效考核的工作赋予她一定的权力，所以在工作中她要经常做一些关系到别人在华为发展的重大决定，但是，阿芳的决定只会影响到与她有工作关系的部分普通员工。
比如，前几个月她和一个同事沟通，这位同事的级别是二级，他对自己的绩效很是不满，在沟通时，阿芳发现这位同事和他的主管相处很成问题，已经到不愿沟通的程度。阿芳认识到，这个时候和同事去谈谁对谁错就没有意义了。沉默1分钟，她问：“您这样与上司相处对您有影响吗？”同事承认自己是最大的受害者，工作上的情绪带回了家，家人也开始否定和质疑同事的做人方式。说到这里，这位30开外的男人竟然潸然落泪。
阿芳给同事讲了一个真实的案例。阿芳有位朋友，她也很反感自己的领导，觉得不是同路人，朋友也不想离开华为，但是，她也不想让自己太难过。于是，她给自己定了一项计划，即“每周发现主管的一项优点；每个月强制自己主动找主管沟通一次；另外就是对自己的家人和朋友都说自己遇上了一个好主管”。开始的一个月他觉得极其不自然，一次她的主管在和她沟通的时候竟然说起了自己的父母。流露出他对家人的无限眷恋，这就让朋友觉得自己的主管其实是感情内敛，是很真挚的人。第二个月在和主管沟通工作时，主管竟然主动问及上个月她提及的困难，她开始可以和主管开开玩笑了；第三个月一次部门聚餐她带了自己的先生去，主管对她的家人说，她是多么努力，多么优秀……现在阿芳的朋友和那个主管已经共事多年了，自己的能力也得到了大幅的提升。听了阿芳的分享，这位男同事说：“也许我需要改变自己。”显然，阿芳把绩效考核与绩效指导二项工作合并完成，她是一位难得的人力资源人才。今天的阿芳已经步入三级的行列了。
华为杭州代表处的高级行政秘书阿霞是杭州本地入职的员工，之前她做过职业律师。多年司法系统工作的严谨、勤奋让她觉得自己与公司文化“相当合拍”，唯一的苦恼是——对通信知识完全不了解。
阿霞的级别是三级，在华为的级别分数是60分。她工作中的一举一动都对下属和团队有着深远影响，她必须经常制定计划，并将任务安排给下属去完成，阿霞的决策对代表处日常工作以及她的下属产生重大影响。作为代表秘书的她除了协助主管各项事务，还要兼管行政、合作顾问招聘、代表处管理运作、内部成本控制等大大小小的事情，要把这些工作做好，必须对业务知识有所了解，才能进一步提升自己的工作。认识阿霞的人都知道她精力旺盛，她甚至为了完成一个重要项目最后的工作，生完小孩两周后推着娃娃车到办公室上了两周班，项目顺利结束后她才开始正式休产假。阿霞对此大笑，她说：“工作就是要集中所有的精神，每个细胞都张开，这样才能凝聚一股能量。”2010年的某个周末代表处搬家。每一个步骤，环环相扣。晚上开完会开车回家，家里只有她一个人，躺下的那一刻，她疼得难以忍受。她拨打120后歇斯底里说了一句：“快到我家来。”到了医院，化验、做检查、打止疼针。医生幽默地说：你有二个结石，好消息是，一个结石从左肾被排了出来，坏消息是你的右肾还有一个结石。阿霞问：“我还能去上班吗？”医生非常吃惊，再三问：“你真的有必要上班吗？”第二天早上八点多，阿霞又去了办公室躺着指挥。
鲁勇在华为的组织架构中处于三级组织一把手的位置，管理者级别是四级，在华为的级别分数是80分。工作中鲁勇需要做一些关系到一个区域市场发展的重大决策，但是，这些决策的形成条件是——必须与其他部门负责人共同协商。

2012年10月9日南京