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沙发
发表于 2004-9-29 09:50:00
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|楼主
RE:团队建立的方法与发展阶段
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1．成员与成员之间的激荡
$ E& P% Y( x" b2 I团队进入激荡期后，成员之间由于立场、观念、方法、行为等方面的差异必然会产生各种冲突，什么工作行为、任务目标、工作指导等统统忘却于脑后。此时，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪及向领导者挑战的情况。其结果是，一些人可能暂时回顾避，一些人准备退出。 : A; x0 S5 e2 p8 y0 ~
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2．成员与环境之间的激荡 7 t! }+ o9 o# ]! m5 K0 g) B" q
首先，这种激荡体现在成员与组织技术系统之间的激荡。如团队成员在新的环境中可能对团队采用的信息技术系统或新的制作技术不熟悉，经常出差错。这时最紧迫的是进行技能培训，使成员迅速掌握团队采用的技术。 . v! L& c& K% O0 _6 M
+ {+ b+ y( c. b! f
其次，成员与组织制度系统之间的激荡。在团队建设中，组织会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考评制度、奖惩制度等。但是，由于这些制度是在组织范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说，未必有效，也就是说，针对性差。所以制定适应团队发展的行为规范已近在眉睫。
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再次，团队成员与此同时组织其他部门之间的关系磨合。团队在成长过程中，与组织其他部门要发生各种各样的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，需要进行很好事的协调。 ( e8 ~5 _4 g/ K" J2 B: b$ `
: e S2 o3 k+ S$ K4 b
最后，团队与社会制度及文化之间的关系也需要协调。
0 L0 }: U1 F% N- K5 \! N# Y3．新旧观念与行为之间的激荡
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1 g7 f5 Z# f! e. {& e6 h团队在激荡期会产生新旧观念、行为之间的激荡。表1-2是传统组织与团队的一些主要区别。 : P% ^. ~2 \2 L( G) \
4 p" h5 O9 ?' F: G7 c' m) V1 ~6 s由上表可知，在传统组织中进行地队建设将不得不面临着一系列行为方式的激荡与改变，在这一过程中，团队建设可能会碰到很多阻力。如，成员可能会因为害怕责任、害怕未知、害怕改变等而拒绝新的团队行为方式；领导也可能会因为可能的权力变小而拒绝许诺弃严厉近年等。这时需要运用一系列手段来促进团队的成长。
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- X0 m! `" v4 ]. K: p* l（三）规范期
! s! @ H. J% }, H4 x; }. f3 s! w经过一段时间的激荡，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。 + |2 F" Y* U0 @# d8 Z; o4 }
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在新旧观念的交锋中，新型的观念逐渐占据上风，并逐渐为团队成员普遍接受。总之，团队会逐步克服团队建设中碰到的一系列阻力，新的行为规范得到确立并为大家所新人。
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$ `+ m, y" ] A+ S6 Z1 g5 d1 ?% h在这一阶段，团队面临的主要危险是团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好事建议。这时的工作重点就是通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默。给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。 - X* }0 t; _3 D. R! ^, U* i
! O8 u4 z5 Q7 ?4 m Z1 _5 p- u当团队结构稳定下来，团队对于什么是正确的行为基本达成共识时，这个阶段就结束了。
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4 n5 ^+ {( g3 _7 J N% }8 v（四）执行期 2 r* B# g, ]: t2 n- \/ y) ~, j
"养兵千日，用兵一时"。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。至此，人们已经学会了如何建设性地提出不同意见，能经受住一定程度的风险，并且能用他们的全部能量去面对各种挑战。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。 , O6 ~. I/ D7 U( i; x) z. I
$ Y6 S# H" k0 y9 e4 `: Z7 s7 r（五）休整期
3 A. K" m% e, }
3 I" U f: L3 I2 u% y在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局： 4 F# p0 r& u9 k( D! P5 q8 k
1．团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。 0 I) f2 U2 Z0 Y4 V# m q7 H1 t
+ e6 F' ^4 N. v& P2．团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成员流出。 3 z' y$ Z% P R( E% U; O
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3．团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的"规范分析法"很是值得我们借鉴。 " X& `, q- ? h t! U* D/ Y/ v
首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。
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其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。
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再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。
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. \8 e9 B3 m* o最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整 |
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