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空降兵的宿命三步

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电梯直达

楼主

发表于 2004-12-22 15:30:00 |只看该作者 |倒序浏览

如果你是一个空降兵，意味着你必须深入敌后孤军作战。因此，对于你来说，从天而降、遭遇包围，坚持到被救援，或者被俘、阵亡是你不可避免的“宿命三步”。而对于企业里的空降兵来说，这种“宿命三步”也同样存在。由于看到郭士纳、麦克纳尼、特里。塞梅尔等职业伞兵的成功，国内的空降兵行情也一度十分红火。但是很遗憾，上课的伞兵CEO中竟然无一人能逃脱阵亡的下常一时之间，国内企业似乎成了空降兵们的恶梦。一般来说，空降兵的完整宿命历程是由以下三个阶段构成：降落第一个阶段是威风堂堂，从天而降。其过程往往是，空降兵与企业老板几番恳谈，相见恨晚。老板盛情相邀，充分授权，许以重利。空降者也信心十足，准备大刀阔斧露上一手。而企业员工也翘首等待空降兵三把火，以评估其到底有几多斤两。当然，在此期间少不了盛大就任仪式，气氛热烈，场面红火。（这一点也与日后破鼓众人捶，形成鲜明对照。）埋伏不过这种惬意很快便消失，空降兵开始面对无法回避的困难。他在新公司中毫无根基，只能天马行空孤军作战，而在他的周围，不知不觉间仿佛出现了有形无形天罗地网般的包围，而且包围圈步步缩小，而期待中的“增援”却遥遥无期。这时，空降兵开始发现自己能力方面存在的重大欠缺。单纯依*其过去的工作经验，往往难以应对国内企业复杂环境的挑战，而他的老板也没有帮助其弥补这种不足。更加令空降兵感到不安的是，他发现当初老板拉他“入伙”时作出的许多承诺，往往只是停留在口头上，很明显，老板实际上对他留了一手。与此同时，空降兵还发现，这个公司的运作存在很多“潜规则”，自己此前对此一无所知。而这些“潜规则”，正在对其形成新的埋伏，可是当他发现时，严重的恶果已经产生。不知不觉间，他犯了众怒，在众口铄金之下，无论是上级还是下属，都开始制造对他的“信任危机”。直到此时，空降兵才发现自己从一开始就犯下了不可原谅的错误。他企图去改变环境，但是仅*一个人的力量，企图去改变一个生态系统是根本不可能的。要改变环境，首先要成功地在这个环境中生存下去，如果连生存的资格都不具备，其他的一切都只是空谈而已。投降或者阵亡经历了长期的困兽犹斗之后，空降兵终于走到了生命的尽头。如果这个空降兵足够幸运的话，他还有机会来选择自己的“死亡方式”。换句话说，“你难免一死，但是你可以选择是死得重于泰山，还是死得轻于鸿毛。” 识实务的可以好来好走好和好散。不知好歹就只能落得个怨声载道、罪恶滔天，直至恶贯满盈，不杀不足以平民愤的下常当然到了那个时候，你的老板会在关键时刻出山收拾大局，他仍会给你最后的机会，对你作出承诺：“我们可以将你追认为烈士。” 是什么决定了空降兵的生死造成中国企业空降兵阵亡率居高不下的罪责，决不可简单地归于某一方。但是，空降兵自己的责任一定是无法推卸的。在调查中，我们发现：绝大多数空降兵的牺牲首先源于——自作孽，不可活空降兵初到国内企业，往往显得幼稚和经验不足，对于生存环境的凶险严重缺乏认识。也不晓得兵法中“先为不可胜，以待敌之可胜”的道理，深入敌阵，立足未稳便要找死，其结果自然是“死且竟死矣”。这种幼稚在实践中往往表现为四个“搞不清”：一是搞不清自己的角色一般来说，老板找你做事，一定是看中了你的某种能力，希望你能带给公司新的变化。但是，他究竟希望你做些什么，你应当在企业中扮演怎样的角色，却未必与其口头承诺合拍。比如，某系统集成公司从外企聘请一“伞兵”充任CEO，该CEO到任后，谋篇布局指点江山，但是不久却发现，他发出的指令处处受阻。伞兵过了很久才明白过来：原来老板请我来，只是希望我给他当一个高级参谋，而真正的权力无论何时他都不会撒手。二是搞不清老板会给你哪些支持在邀请空降兵加盟之前，企业老板往往会作出诱人的许诺。但是对于空降兵来说，最糟糕的便是不加分析，就将这些承诺信以为真。而在实际操作过程中，一旦老板的承诺不能兑现，便怨天尤人。其实，客观地判断自己的活动空间，制定出与之相应的务实目标，肯定比无用的抱怨对自己更为有利。三是搞不清自己有几斤几两空降兵的第三个搞不清是不知道自己有多少斤两，对于自己“能干什么，不能干什么”缺乏自知之明。往往遭遇重创之后，才承认自己在某些方面能力的欠缺。过去曾经有外企空降兵，到国内企业担任CEO之后，仍然保持着过去超级业务员的本色，而没有很好地转换角色，对于战略规划、政策研究、资本运作等问题毫无心得，而自己在外企的管理经验也没有很好地发挥出来。客观地说，企业老板在引进空降兵之前，对于其能力虽不至于一无所知，但是也绝不可能完全了解。老板盲目引进，用其所短，避其所长，也是空降兵屡屡“中招”的重要原因。四是搞不清自己“什么时候该进该退” 最后一个搞不清指的是：很多空降兵不知道自己“什么时候该进，什么时候该退”。作为职业经理人，空降兵们在企业间合理流动，对于保持其价值是绝对必要的。如果你已经在企业里实现了自己的价值，就要考虑适时退出，企业不会长期为你支付过高的帐单，如果你没有这方面的准备，“兔死狗烹”的结局就可能为期不远。企业老板——平衡中的动摇，政客式的功利使用决定空降兵命运的第二个关键角色是企业的老板。雇佣空降兵，企业老板一定会面对两个问题。一是如何平衡空降兵与企业中“老人”的矛盾；二是如何把握好功利原则的执行尺度。作为国内企业的老板，雇佣空降兵必有所图。但是对于雇佣兵，绝大多数老板“非我族类，其心必异”的观念根深蒂固，因此很难与空降兵之间建立起真正的信任。在这种功利主义思路指导下，老板们往往表现出平衡中的种种矛盾：一方面，他们希望空降兵全面抓起工作，搞定大局，但同时对于其是否具备这样的能力又信心不足；一方面，他们希望通过引进新人推动变革，增强企业活力，但同时又害怕变革引发内讧造成内乱；一方面，他们希望引进先进的管理观念，让企业管理再上台阶，但同时又怕洋经验水土不服，不合中国国情；除了上面的心理矛盾之外，老板们往往难以克服根深蒂固的“权力本位心理”，心里想着要放权给空降兵，但是到了行动的时候又怕放权“覆水难收”，于是他们的放权往往变成纯粹的表面文章。由于国内企业的老板们大多经历过几番沉浮的政治斗争洗礼，因此对于这种“权力本位”内功修为造诣之深，远非空降兵们可以比拟。于是在实战中，我们可以看到，老板们利用企业文化中的潜规则，配合管理中的“术、势”手段，来确保自己的大权不至旁落；同时，有些老板还玩弄“两面派政客手法”，挑动群众斗群众，让空降兵和自己的老部下拚个你死我活，从而对自己产生强烈的依赖心理，以达强化其权力控制的目的。生态系统——适者生存的环境回顾空降兵的阵亡历史，我们可以发现，绝大多数都和企图以一己之力改变整个企业生态系统有关。从传统上看，以“法、术、势”三结合构成了中国人管理观念的基本方法论。尽管真正成熟的公司，为强化竞争力构建的企业生态系统不会过度依赖人治。但是“法、术、势”三结合的管理道统，使得中国人成为最能够体会管理“潜规则”的民族。后续

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Amor鱼

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沙发

发表于 2004-12-22 15:30:00 |只看该作者 |楼主

RE:空降兵的宿命三步

在实际操作过程中，国内企业尽管一再强调“法治”为本，但是实际上“术与势”等权术手段的效力却一再被畸形放大，形成了企业管理中巨大的个人随意性和强烈的“长官意志”色彩。我们可以看到许多民营企业，从外企抄袭了众多的规章流程，其管理制度表面上看，已经相当完善。但是，由于老板经常玩弄“术、势”手段，来破坏这些规则，从而使完善的制度在实际执行中变成了废纸。于是在这种“潜规则”的文化背景下，作为企业的一分子，为了生存就必须无限忠于伟大领袖甲总、乙总、丙总或者丁总。说得直白些，任何规章制度都是扯淡，紧跟伟大领袖才是唯一不变的真理。围绕着这一真理，企业文化进而形成了诸如“站队”、“裙带关系”、“攻守同盟”、“山头主义”、“保护杀等许多亚文化附属产品。所有这些都围绕着前面的核心真理，形成了完整的企业管理文化体系。所有跟随老板创业的公司元老们，都清楚地知道一个事实：在老板心中，自己是“铁打的营盘”，而空降兵不过是在公司间跳来跳去“流水的兵”。他们坚信，“别看你今天闹得欢，小心将来拉清丹。”他们坚信，老板用空降兵只不过是权宜之计，虽然自己现在受苦受难，但总有一天老板会为大家出头，自己一定能盼到“有仇报仇有冤伸冤”的那一天。于是，大家始终如一以老板马首是瞻，将新来的人视若无物，在同空降兵的斗争中，前赴后继，奋不顾身，赴汤蹈火，颠扑不灭。而控诉空降兵的奏章，也随着改革的深入如雪片般飞向老板的办公室。而所有的老板，不会认为自己是造成这种后果的根源，而只会对空降兵驾驭团队的能力提出质疑。这种畸形的“长官意识”文化和这样的绝对忠诚，空降兵自然不可能具备，因此也就不可能逃脱老板的猜忌。几乎所有民营企业老板在创业时，都有被自己人“摆过一道”的历史，因此要求老板绝对信任一个外来人，无论如何是不可能的。后续

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Amor鱼

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板凳

发表于 2004-12-22 15:32:00 |只看该作者 |楼主

RE:空降兵的宿命三步

空降兵的生存要诀 1、存在就是真理——空降落地后，先不要想如何轰轰烈烈干一番大事业，而首先要仔细侦察自己的生存环境，看清楚存在哪些危险。记住，最重要的首先是生存下去，如果阵亡，一切梦想都会变成泡影。有一句话，是刚刚降落急于改天换地的空降兵必须牢记的——“不要妄想去改变系统，要知道对抗系统的结局，只能是死路一条。” 2、这一次我演什么角色——千万不要相信老板对你作出的承诺，最重要的是搞清楚老板请你来的真正意图。同时，你还需要搞清楚哪些权利是由你掌握的？哪些权利只能是由老板自己控制的。比如，某公司空降兵CEO企图拿下公司中某个元老级人物，几次三番没有得手，后来终于如愿，击毙死敌。他心中得意，同时暗中感激老板的支持。可是有好事者告知：“汝祸不远矣。” 此后不久，果然传来这个空降兵下课的消息。事后，这位空降兵大惑不解，向好事者询问端详。好事者言道：“所有的老板都不会信任外来人，他们总是希望你能用他的老人干事，如果你不能用这些老人，逼得他一再挥泪斩马谡，这就表明他的忍耐接近极限，正在给你最后的机会。如果你把握不住最后的机会，他很可能会顺应民意，为老部下们伸冤出气，而你就是替罪羊。” 3、知道何时应该进，何时应该退—— 一些不识时务的空降兵，不懂得适可而止的道理。在被厂商老板“兔死狗烹”之后，感到自己为老板立下不世之功，最后却被“扫地出门”，心中好不郁闷。其实，没有一个老板不是从功利角度评判人的价值，当你的价值被用尽之后，希望老板对于一个价值不大的人继续支付高额报酬是不现实的。这时，你正确的选择有两个，要么降低自己的开价，要么寻找新的空降地点。记住影片《西楚霸王》结尾张良对韩信说的话：“做人最重要的，就是知道什么时候应当进，什么事后应当退。” 4、慢一点不要紧，但是没有平衡能力却绝对不可以——许多空降兵带有强烈的时间危机感，他们不知道老板会给自己多少时间来做出业绩，因此总是急不可待地行动，希望早日证明自己的价值。其实，这一点大错特错了。老板请你来做事，就绝不会对你的价值一无所知。对于你来说，最重要的不是慌慌张张地乱动，而是冷静地决断，不要干错事。慢一点并不可怕，真正可怕的是作出错误的决策，使管理处于失去“平衡”的状态。一旦失去平衡，你将会失去下属的信任和尊敬，也会丧失老板的信心，从而丧失行动能力。 5、正确认识到自己的不足，争取老板更多的支持，来弥补这些不足——一些空降兵瞧不起国内企业里的“土鳖”，以为凭借自己的外企经验就可以包打天下。其实，空降兵在适应环境和应变能力方面，可能远远不是国内企业“土鳖”的对手。比如很多国内企业的王牌销售员，对于空降兵给他们作的大客户攻关培训十分不屑，认为对比这方面的能力，空降兵给自己提鞋都不配。空降兵存在一些能力的欠缺不足为奇，但是如果他自己不愿正视，不能通过有效手段来弥补不足，问题就真的严重了。正确的思路应当是，与老板充分沟通，请他来帮助你扬长避短，这方面通常老板是不会袖手旁观的。 6、“法、术、势”都很重要，但更重要的是，使用这些手段必须选择时机。有一些空降兵深受西方正统管理理论的影响，对于中国公司的管理“潜规则”很不理解，在强调制度、标准等法制管理的同时，对于“术、势”手段的使用毫无心得。最后在公司政治的明枪暗箭攻击下，弹痕累累翻身落马。其实，作为一个老练的管理者，“法、术、势”手段的合理运用都是必要的，关键在于你是否能够看准使用这些手段的时机。比如，前几年有一位空降兵到一家指明IT企业担任CEO，他采用“术、势”手段，闪电般更换了公司大半中干，但是很快遇到了麻烦，被他换上来的亲信根本不能胜任现实的工作（这一点大大出乎他的预料）。由于用人的失败给公司造成了损失，也成为他最后失败的一大罪状。死生之地，存亡之道，不可不察也上面谈了一些空降兵生存的武功要诀，这些经验来自于阵亡、重伤者的前车之鉴，可供后来者悉心揣摩，不过作为空降兵，你必须清楚：即使你精通这些心法，仍然有可能阵亡。空降作战，从来都是“死生之地，存亡之道，不可不察也。” 因此对于空降兵来说，最重要的是慎重选择空降区域，力争不要在错误的时间、错误的地点，把自己投进错误的战常。来源：职业经理人论坛

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