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人力资源管理十大核心理论 4 b8 W; {) W: J1 u2 V$ a& V _) X
& H- C; t. l4 O) u3 U一、人际关系理论. ? @6 |4 }, z8 R) t! y
该理论提出了与传统管理四种不同的观点：* ?2 n# d3 Q' n' X+ i( w8 P( Y8 l
第一，传统管理都是以事为中心，该理论"以人为中心，在鼓励人的积极性上下功: Q/ [9 f6 l$ b& E# @" w: p
$ n4 u8 T( v( B1 V
夫"；6 k( e& y7 ?7 {
第二，传统管理把人假设为"经济人"认为金钱是刺激积极性的唯一动力。"人际关
( v9 k, R; E7 U: q* F! m- M2 p0 K9 c0 o8 k9 n. ]. h
系理论"认为，人是"社会人"，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方; ~! g0 H8 t1 V/ w
1 H( S z" O2 ^) ? h% z
面的需要；
3 C" [# \5 v, M2 L+ Y( x第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，"人际关系理论
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"则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即"士气"；* H5 T0 w4 R9 O! h' Z( t
第四，传统管理只注意"组织"对职工积极性的影响，"人际关系理论"认为，非组: g ~. B$ X" F" t! h/ x x
2 k6 n. g* W, b S
织因素也会影响职工的情感和积极性。 8 g7 U& F) v5 ~1 N" F' x
二、双因素理论* V3 Z; c9 j. Y9 X6 l5 l$ n
该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励/ m: R( O" [: x/ P# m4 `
8 X! F! m* S0 \! |! Y
因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性' z: C' W/ E6 w% x; ^+ O8 G
" {1 e3 q9 j7 a, T/ E: z
，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具
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备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三9 ]- T5 c) l: R; K7 I
7 d' ?' j8 o# J/ u% o9 R, Z，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。 ! o7 ~- b5 v( G. S4 l1 [: S z! \
# I8 Z! f5 J, t- O- G* M三、公平理论- t8 U4 f# J) V3 K0 C) M$ C
该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社
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2 P O0 _8 R3 W会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比: r: K. b3 x% G: N, p r+ U5 o
K6 P+ _' d' A5 k" a率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂
5 [! r" e" m& y4 N. i) J! I7 D+ D
f7 y" `& d% Z1 ~; ]& G: @；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。5 I% n1 t# P. D
: ?1 ~! `- w( r4 N3 X+ T* Z% I/ ?这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。
) [8 @/ H+ H& Z& L& o/ o4 J! K
4 U( b1 }1 }/ Q1 M: b四、期望理论. E. [' y a4 R7 P. z! q/ r0 J
该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量! B- |$ U# m3 m, g+ l- H/ U
, y7 `6 p) g9 S, V3 u% ^（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它3 ?) b% b0 T3 x* E" T# @
0 q# t# J9 | Z, M
表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需( C7 o9 U$ b) q+ Z2 Y ]! @
3 ~* N/ d+ S [8 y2 W/ A要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可0 E5 j! S7 k9 m8 a4 T9 d
5 N$ y3 A# }, C
能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
% f% j; o* o' h( r3 Q
; w9 z3 c. f3 z# r- ^+ ?3 v6 q- h五、挫折理论( U9 I' Q7 i: ~
该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所2 a5 Y; e+ C7 k/ Y0 i) V
* L. x- k+ a7 T) l
引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干
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5 z/ ]0 O& a% ?0 X2 h扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的
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，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习2 a; b- h& k/ `
# b' n& `* f8 D/ A8 h# R
惯等。
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六、权变理论 1 [1 `* B" l+ m
该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任, v: n7 `5 k& y7 n9 Q4 ^( V/ ~
) |4 ]' V. Z$ x7 A, `% J8 R
感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象& h! T6 ~" @) V
% ~5 I" {( B+ p$ w) n: r$ e% y H
相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、
% \ d$ h/ g* R3 a
9 N. e0 @$ ?% s, P E4 i6 h: e工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式$ j4 Q7 E/ H2 V
/ ~3 V; V" g0 \0 Q* |: V，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使) `6 H6 j- j8 f. K- E
+ y" q( c' @4 O
之为达到新的、更高的目标而努力。 . K% g/ f) w, Y
( L) h- Q/ v; v/ }
七、影响决定论0 b: p$ c" S1 `* w4 K
该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单+ o6 S, T) U5 [/ L) r
]& q" l+ j l+ A) F8 o
位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说5 V" b4 q x* D: _1 k" L% ^
~! w2 X. b3 ]
，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影5 y* E8 ]/ j* [
5 {2 E2 q- F( _1 t: }
响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
1 v7 c+ `+ F- O7 h7 e, L7 J4 z& Q3 V( b* ]# I: W( j
八、双因模式论9 G- b; S& o1 q3 c+ n' Y0 Y
该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动. z% i: G6 ~# K2 ]$ X7 u& F
; I* J+ c" e; E0 G. o7 w$ ~4 n
结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群
4 t, |8 }. S3 C4 d; |6 K4 p* l3 f9 |0 e; ]( J
体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因
& e( N) [. U# J; Z3 Z8 ~0 P) M& N4 R& M$ o2 d
素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长/ n; n3 O/ g* f, ~. Z" L: y9 B6 i1 Y
- X# y1 V8 D+ z7 {8 E# }3 F
短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。
; b2 R3 L6 K6 j J3 [
3 P- |0 ~ v0 X7 Q0 F5 x. I3 F7 O. _九、强化理论
2 M! \+ e2 h" O( a& X强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使; A* r- M: Y2 w- l- L- ^1 \$ H
5 B, k$ d% I% R* w. p7 E1 y某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段
0 O2 U1 Y5 M' x$ c9 T1 C7 {' k7 d
，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所
# a' C* N' [3 u- f& d. j y, @# f8 u# ~3 o) }; E% r# M6 C3 r
谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对# O; A' c! f0 ^+ s$ Q, d" v
! f/ f4 Y* A* ^
可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。2 ]: a3 I/ N8 ~- B" F. T
: m x% ?$ L% x& h; f
十、需求层次论
# l; [- E6 m/ q. p该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型
: n i$ Q& ~0 n3 A2 A2 |. \4 J k
% r8 D' S$ B4 O2 O) }4 G，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了
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企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好
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地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他$ r! M% v: q' x' j- L
& T1 E5 m r1 L, O8 a, F7 x# v6 g们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感+ P- K7 b) h I2 @2 y; ?9 E
, R: X6 [9 t7 g: j4 g, m$ K7 j
、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。9 Q& t2 n7 I, I
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发表于 2005-1-12 13:38:00
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